Mejoramiento continuo (MC)

El mejoramiento continuo es un concepto gerencial donde el norte es la excelencia y el ciudadano es su centro de acción, el mejoramiento continuo se inicia con educación y termina con educación. Mejoramiento continuo significa calidad de los servicios públicos reconocidos por la comunidad, cero colas, gestión de puertas abiertas, cero taquillas únicas (dar atención directa y personalizada al ciudadano), calidad de datos e información, calidad de procesos, calidad de sistemas, calidad de la gente, visión sistémica, métodos de medición confiables, calidad desde el diseño.

El mejoramiento continuo de gestión pública se inicia con los requisitos y necesidades de la comunidad para luego planificar, hacer, verificar y actuar en un ciclo permanente de mejora de la calidad de vida del ciudadano basado en modelos gerenciales progresistas donde no exista dispersión de datos sino integración de los mismos. El secreto en el mejoramiento continuo está en comprender la diferencia entre la variación común y la variación especial que presenta un sistema, éste es un elemento crítico para reducir la variabilidad presente en los procesos de las instituciones y por ende mejorar así su funcionabilidad y calidad.

Las 5 “S” del mejoramiento continuo

SEIRI: (CLASIFICAR)

Verificar los elementos verdaderamente necesarios y los innecesarios en el trabajo y eliminar los últimos. El objetivo es mantener solo lo necesario, que estén ordenados y separados por categorías, clases, tamaños, tipos etc.

SEITON: (ORGANIZAR)

Las cosas deben estar en orden de manera que estén listas para ser utilizadas cuando se necesitan, cada artículo debe tener una ubicación, un nombre, cada cosa en su lugar.

SEISI: (LIMPIEZA)

Mantener limpio todo el lugar de trabajo, limpieza de todo lo que se usó, todo impecable, cero polvos.

SEISHOO SEIDO: (COORDINAR Y ESTANDARIZAR)

Trabajar en equipo y lograr la unificación a través de normas, congruencia entre lo que se piensa, dice y se hace.

SHITSUKEL (DISCIPLINA Y AUTODISCIPLINA)

Seguir las normas, predicar con el ejemplo, comprometerse con los objetivos, espíritu de equipo.

Por otra parte, empoderamiento significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estándares de calidad, servicio, eficiencia y toma de decisiones dentro del negocio o comunidad de sus áreas de responsabilidad. Esto genera una actitud positiva  por parte de los trabajadores para alcanzar las metas de la organización con un sentido de compromiso y autocontrol; además, los administradores están dispuestos a renunciar a parte de su autoridad, toma de decisión, descentralizando funciones apoyados con la tecnología, y entregarla a trabajadores y equipos.

Empleados, administradores o equipos de trabajo poseen el poder para la toma de decisiones en sus respectivos ámbitos, esto implica aceptación de responsabilidad por sus acciones y tareas, indispensable en la gerencia de proyectos.

Según Koontz y Weichrich, funciona así:

Poder = Responsabilidad (P=R)

Si Poder > Responsabilidad (P >R). El resultado sería una conducta autocrática por parte del superior, a quien no se hace responsable por sus acciones.

Si Responsabilidad > Poder (R >P). El resultado sería la frustración por parte de los subordinados, ya que carecen del poder necesario para desempeñar las actividades de las que son responsables.

Características:

1.  Los trabajadores se sienten responsables no sólo por su tarea, sino por hacer que la organización funcione mejor.

2.  El individuo se transforma en un agente activo de solución de sus problemas.

3.  El trabajador toma decisiones en lugar de ser un simple duplicador de órdenes.

4.  Las organizaciones se diseñan y rediseñan para facilitar la tarea de sus integrantes.

Acciones a seguir

• Definir los elementos claves de cada trabajo.
• Establecer y revisar periódicamente los indicadores.
• Describir claramente los objetivos y resultados esperados.
• Potenciar, enseñar, retro-alimentar.

Resultados

• Mejora el desempeño de los equipos de trabajo.
• Genera mayor nivel de productividad y producción de iniciativas sobre hechos concretos.
• Incrementa la satisfacción de los clientes y la comunidad.
• Se logra un mejor desempeño.
• Trata de corregir excesiva centralización de los poderes en las empresas e instituciones.
• Promueve la colaboración y participación activa de los integrantes de la empresa y la comunidad.
• Potencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas ante cambios en el medio ambiente de la organización.
• Favorece la rápida toma de decisiones.
• Involucra al personal para ofrecer calidad al cliente y comunidad.
• Mejora los servicios.
• Faculta al empleado para tomar decisiones.
• Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es parte importante en las actividades.

Desarrollando una actitud de empoderamiento

• De los errores se aprende.
• Las personas son humanos, sienten, padecen, tienen sentimientos. Tienen autoestima, quieren ser escuchados, tienen opinión, quieren ser responsables.
• La delegación exitosa, competencias, habilidades, experiencia y capacidades requeridas.
• Redefina su poder, establezca una mezcla de: competencia, empatía, jerarquía, etc.
• Lidere: monitoree, oriente, decida, guíe, refuerce, apoye, integre, coordine.

En esta misma línea, el desarrollo a escala humana es un modelo originado en la sociología del desarrollo y en la economía denominada “descalza”, ambas promovidas por el premio Nobel de economía alternativo 1983, doctor Manfred Max Neef. Se basa en un cambio radical del concepto de participación de las personas en el proceso productivo de las empresas que tradicionalmente ha tenido denominaciones como “recurso humano”, “talento humano”, o bien, “capital humano”. Bajo este concepto las personas son medios o factores de producción (mano de obra). Pues bien, bajo el modelo de desarrollo a escala humana el hombre no es “medio” sino “fin”, y esto cambia fundamentalmente el paradigma tradicional.

Significa entonces que la economía debe estar de manera consciente al servicio del hombre y de esta manera cambia drásticamente los indicadores de productividad de las organizaciones dando paso a la prevalecía de la calidad de vida como elemento esencial para la generación de riqueza. Promueve la  autodependencia y obviamente la autosostenibilidad como principios generadores de calidad de vida familiar y laboral.

El desarrollo a escala humana implica reforzar cuatro paradigmas tradicionales: el concepto de riqueza (“ser” en vez de “tener”); el concepto de progreso de los seres humanos (“solidaridad y colaboración” en vez de “competencia ambiciosa”); la forma como vemos el mundo (“holismo” en vez de “mecanicismo”); y finalmente (“pensamiento sistémico” en vez de “pensamiento lineal”). Nos permite además, tener una clara diferencia entre el concepto de “progreso” (crecimiento indiscriminado) y “desarrollo” (crecimiento sostenible con calidad de vida, economía circular).

Para implantarla se debe tener tres postulados básicos:

a) que el desarrollo se refiere a las personas y no a los objetos.

b) que las necesidades humanas son universales, solo se diferencia la manera como las satisfacemos; a esta manera de satisfacer nuestras necesidades se les denomina “satisfactores”.

c) no se debe malgastar más allá de lo que estamos en capacidad de reponer; a esto se le llama  “sostenibilidad «.

Aspectos principales

1) las personas encuentran en su trabajo una oportunidad de autorrealización según su vocación.

2) los objetivos del negocio se compatibilizan con los objetivos y metas personales de la gente.

3) la interdisciplinariedad tiene valor en la gestión productiva.

4) se privilegia el reconocimiento, la solidaridad y la interdependencia como alternativa de eficiencia.

5) el trabajo es un medio de autorrealización.

6) se promueve una cultura de ecología y preservación del medioambiente.

7) se integra lo cualitativo a lo cuantitativo.

8) orientación de carrera originada en desarrollo y crecimiento personal.

9) generación de condiciones para la autonomía de gestión.

10) organizaciones planas y empoderadas.

11) valoración del desempeño en base al esfuerzo individual y grupal.

12) la tecnología como herramienta de la inteligencia y del conocimiento.

Según Robert Kaplan y David Norton, el control de mando integral, BSC, es la representación en una estructura coherente, de la estrategia de la institución o del negocio a través de objetivos claramente encadenados entre sí, medidos con los indicadores de desempeño, sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos. Un buen Balanced Scorecard, BSC, debe «contar la historia de sus estrategias», es decir, debe reflejar la estrategia de la organización o negocio.

Con ello se quiere destacar que el BSC es más que una lista de indicadores de cualquier índole.

Componentes básicos de un BSC (Kaplan y Norton):

• Cadena de Relaciones de Causa Efecto: que expresen el conjunto de hipótesis de la estrategia a través de objetivos estratégicos y su logro mediante indicadores de desempeño.
• Enlace a los Resultados productivos o Financieros: los objetivos de la organización y sus respectivos indicadores deben reflejar la composición sistémica de la estrategia, a través de cuatro perspectivas: Financiera, comunidad o Clientes, Procesos Internos, y Aprendizaje y Crecimiento.
• Los resultados deben traducirse finalmente en logros productivos o financieros que conlleven a la maximización del valor creado para la organización o por el negocio para sus accionistas.
• Balance de Indicadores de Resultados e Indicadores Guías: fuera de los indicadores que reflejan el desempeño final de la organización o del negocio, se requiere un conjunto de indicadores que muestren las cosas que se necesita «hacer bien» para cumplir con el objetivo.  Estos miden el progreso de las acciones que acercan o que propician el logro del objetivo.  El propósito es canalizar acciones y esfuerzos orientados hacia la estrategia de la organización.
• Mediciones que generen e Impulsen el cambio: la medición motiva determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicación de los resultados organizacionales, de equipo e individuales. De allí que un componente fundamental es el de definir indicadores que produzcan los comportamientos esperados, particularmente aquellos que orienten a la organización a la adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado cambio.
• Alineación de Iniciativas o Proyectos con la estrategia a través de los objetivos estratégicos: cada proyecto que exista en la empresa debe relacionarse directamente con el apalancamiento de los logros esperados para los diversos objetivos expresado a través de sus indicadores.
• Consenso del Equipo Directivo de la Empresa u Organización: el BSC, es el resultado del diálogo entre los miembros del equipo directivo, para lograr reflejar la estrategia de la organización o negocio, y de un acuerdo sobre cómo medir y respaldar lo que es importante para el logro de dicha estrategia.

Implantación del BSC: (Kaplan y Norton).

Modelo de las 4 fases:

Fase 1: Concepto Estratégico: incluye visión, misión, desafíos, oportunidades, orientación estratégica, cadena de valor, plan del proyecto.

Fase 2: Objetivos, Vectores y Medidas Estratégicas: incluye objetivos estratégicos, modelo causa-efecto preliminar, indicadores estratégicos, vectores estratégicos y elementos de valor.

Fase 3: Vectores, Metas e Iniciativas: incluye objetivos estratégicos detallados, modelo causa-efecto con vectores, indicadores estratégicos, metas por indicador, iniciativas estratégicas.

Fase 4: Comunicación, Implantación y Sistematización: incluye divulgación, automatización, agenda gerencial con BSC, planes de acción para detalles, plan de alineación de iniciativas y objetivos estratégicos, plan de despliegue a toda la empresa.