Las causas del colapso

¿Por qué Venirauto no permaneció? ¿Por qué las areperas socialistas no permanecieron? ¿Por qué algunos emprendimientos no permanecen?

La respuesta bien puede dar para un libro. A modo de ejemplo, eso fue lo que hicieron Anabella Abadí y Bárbara Lira, bajo la coordinación de Richard Obuchi. Por allá por 2011 publicaron un libro titulado Gestión en Rojo (Caracas, Venezuela: Ediciones IESA). En el mencionado libro y para entender el funcionamiento del modelo de gestión socialista sus autores investigaron 16 empresas (10 expropiadas, 2 estatizadas y 4 creadas por el propio Estado) a lo largo de un periodo de 10 años.

Aquí en este corto artículo, mi respuesta a las tres preguntas es muy enfocada, minimalista si se quiere, y antes de exponerla, y para un mejor entendimiento de los lectores, permítaseme utilizar la parábola de la muerte del cónyuge. La misma la expuse el pasado 30 de septiembre de 2022 en mi artículo para El Nacional titulado «La muerte del cónyuge«.

La parábola va así: Suponga el caso (no descabellado pues ha ocurrido) de una pareja que discute por la infidelidad reiterada -y corroborada- de uno de los cónyuges. Durante el “in crescendo” argumental, el cónyuge traicionado coge un revólver y lo vacía en la humanidad del otro cónyuge y lo mata. Yo le hago a usted, estimado lector, la siguiente pregunta: ¿Qué causó la muerte de este cónyuge?

Aparentemente, la respuesta depende del paradigma personal de quien la responda. Sin embargo, el diagrama ideado por el bueno de Kaoru Ishikawa (1915-1989) nos conducirá, indefectiblemente, a la causa raíz. A modo de ejemplo rescato de mi artículo cuatro posibles respuestas de personajes de series de televisión: 1) Dr. Wayne (Mad Man) diría que fue el arrebato de ira del otro cónyuge; 2) Perry Mason (en tribunales y desde la defensa) argumentaría que la causa fue un cónyuge abusado; 3) Gil Grissom (CSI) diría que el «móvil criminógeno» del homicidio fue la infidelidad o el irrespeto al compromiso originalmente contraído y, finalmente, 4) Gregory House (Dr. House) diría que el cónyuge murió a causa de un shock hipovolémico.

Yo coincido con House y me quedo con la última respuesta. El punto no es trivial: si es el caso y todavía el cónyuge agonizante puede ser salvado, habría que revertir la hipovolemia y el choque. Nada hacemos filosofando, camino a la emergencia, sobre la correlación entre la infidelidad y el uso de las armas de fuego para acabarla.

Pues bien, resulta ser estimados lectores que toda empresa, todo emprendimiento, se comporta como un ser humano y requiere oxígeno para vivir y en el emprendimiento el oxígeno es el cash, el efectivo. De modo que, si es el caso y las operaciones no generan efectivo y el emprendimiento no lo consigue mediante financiamiento o más aportes de los accionistas o fundadores, se produce una suerte de hipovolemia que origina, más temprano que tarde, el subsecuente choque (la no permanencia).

Por allí hay cualquier cantidad de trabajos de investigación que abordan la permanencia de un emprendimiento más desde la perspectiva de su éxito, que desde su fracaso. En tales trabajos se intenta identificar los factores de éxito, bien para valorar el emprendimiento o bien para poder suministrar ese conocimiento mediante el adiestramiento en el aula.

A fin de ilustrar el punto, iré un poco lejos en el tiempo para rescatar la referencia clásica y conocida de David Berkus, quien creó, a mediados de la década de 1990, un método para valorar los emprendimientos sin ingresos en etapa inicial (early stage), especialmente aquellos en tecnología. Posteriormente el método se conoció como «El Método Berkus» cuando se publicó en el libro «Winning Angels: The 7 fundamentals of early stage», de Laura Nash y Howard Stevenson (ambos de Harvard University), en 2001.

Berkus se centró en identificar aquellas condiciones de riesgo que más podían afectar a la evolución del emprendimiento por un lado y por el otro, identificar qué factores tenían presencia en el mismo para poder mitigar tales condiciones de riesgo. Los riesgos son: de producto, tecnológico, de ejecución, de mercado y financiero. Por su parte, los factores son: la Idea, las Habilidades del equipo fundador, el Prototipo funcional, las Relaciones Estratégicas y la Tracción. Y luego tenemos, por supuesto, la ecuación fundamental de Berkus: “el valor del emprendimiento es la suma del valor asignado a los factores en el presentes”.

Entonces otra vez. Si bien multitud de investigaciones corroboran que el éxito de un emprendimiento es multifactorial, si sus operaciones no generan efectivo y no consigue financiamiento ni aportes accionarios, entonces, más temprano que tarde tendrá que cerrar: no será sostenible.

Ahora sí, ¿Y por qué las operaciones de un emprendimiento no generan efectivo y luego colapsa? La respuesta: porque los directores o gerentes carecen de competencias asociadas. El asunto no es nuevo: antes de decirlo yo aquí -y en las aulas- lo dijo John Argenti -hace 47 años- en su libro “Corporate Collapse: The Causes and Symptoms” (McGraw-Hill Inc., USA, 1976). Para Argenti, las causas de la quiebra se ubican, de inicio, en una dirección incompetente.

Conociendo ahora que no es en vano que se habla (y se investiga) sobre competencias emprendedoras, en los próximos dos artículos estaré escribiendo sobre dos conceptos: el primero no es considerado en los modelos utilizados para adiestrar a emprendedores. El segundo, aunque si es considerado, se le da un enfoque superficial, más contable que operacional.