“La semilla del modelo meritocrático de nuestra industria petrolera llegó con las transnacionales a comienzos del siglo pasado. Esa semilla germinó y se desarrolló principalmente con la promulgación de nuestra Ley del Trabajo en el 36 y las exigencias que sobre nuestra industria petrolera tuvo la II Guerra Mundial”
Por HÉCTOR J. RIQUEZES
“… la sociedad justa es una sociedad meritocrática,
en la que todos tengamos las mismas posibilidades
de ascender hasta donde nuestro talento y nuestro
esfuerzo nos lleven…”
Michael J. Sandel, La tiranía del mérito
La Pdvsa meritocrática es irrecuperable, pero la experiencia dejada por esa empresa es un patrimonio nacional que los venezolanos tenemos la obligación de rescatar.
Más allá del valor material de sus reservas de hidrocarburos y sus instalaciones, el país heredó un cúmulo de conocimientos de gran valor. Buena parte de esos conocimientos corresponden al área administrativa y gerencial.
En el transcurso de los primeros ochenta años de nuestra historia petrolera (1922- 2002), la gestión de recursos humanos de esa industria evolucionó de un estado primitivo a un nivel de calidad mundial. ¿Sería sensato desechar esa experiencia y empezar de nuevo o aprovechar al máximo las enseñanzas acumuladas para dar un salto adelante?
El modelo meritocrático de gestión humana que por más de ocho décadas acogió nuestra industria petrolera tiene la virtud de desarrollar en la persona la motivación al logro, característica personal que, según reiterados estudios de destacados científicos venezolanos, es escasa en nuestros ciudadanos, en quienes prima la motivación al poder (1). Cabe añadir que una de las características de los países desarrollados es la preponderante motivación al logro que demuestran sus ciudadanos.
Esta sola reflexión nos inclina a pensar que el modelo meritocrático de gestión humana no solo demostró su efectividad en la industria petrolera, sino que tiene inmensas posibilidades en el caso venezolano. De ahí nuestro interés en compartir con el lector los aspectos clave de la experiencia petrolera venezolana en el área de gestión humana.
La semilla del modelo meritocrático de nuestra industria petrolera llegó con las Transnacionales a comienzos del siglo pasado. Esa semilla germinó y se desarrolló principalmente con la promulgación de nuestra Ley del Trabajo en el 36 y las exigencias que sobre nuestra industria petrolera tuvo la II Guerra Mundial. Ya para los años 50 el concepto de meritocracia en nuestra industria petrolera se había definido como aquel que “canaliza toda energía individual o colectiva, hacia la consecución de metas previamente definidas y en el cual todos los generadores de esa energía son compensados en función de sus aportes de energía y en la especie (reconocimiento, dinero, desarrollo, etc.) que los motiva a participar” (2).
En las próximas líneas intentaremos resumir las características más resaltantes del modelo meritocrático de gestión humana de la industria petrolera venezolana.
La base del modelo
El modelo se basó en un ambicioso enunciado de Visión y una diáfana descripción de Misión, de donde se originaban todas las metas y objetivos de la empresa.
VISION DE LA PDVSA MERITOCRÁTICA
“Hacer de Petróleos de Venezuela una corporación global-petrolera, petroquímica, de gas, carbón y bitúmenes-líder mundial en los sectores energético y petroquímico, reconocida como proveedora preferida y por su capacidad técnica y la excelencia de su gente” (3).
MISION DE LA PDVSA MERITOCRÁTICA
“Generar el mayor rendimiento económico posible a su accionista en actividades petroleras, petroquímicas, de gas, carbón y bitúmenes, bajo criterio de mejoramiento continuo de la calidad, productividad y excelencia, con un compromiso ético hacia las personas, instituciones y países con los cuales se relaciona” (3).
La arquitectura que sustenta el modelo
El cumplimiento de la Misión y de sus consiguientes objetivos exigió una arquitectura robusta que lo sustentara. Esa arquitectura estaba compuesta de (1) un marco legal que le permitió a la empresa actuar en función de conseguir el logro de su misión, (2) una estructura organizativa cónsona con su Misión y que propició un movimiento ascendente continuo de todo el personal y (3) un cuerpo normativo de funcionamiento que orientó la conducta de todos los miembros de la nómina.
En el caso venezolano la Ley que Reserva al Estado la Industria y el Comercio de los Hidrocarburos determinó los parámetros dentro de los cuales Pdvsa pudo operar para cumplir su Misión; su estructura organizativa fue diseñada y circunstancialmente ajustada para canalizar la acción gerencial hacia el cumplimiento de la Misión, pero también para estimular el ascenso continuo del personal y para propiciar la sostenibilidad del modelo.
El cuerpo normativo
Dentro de esos parámetros las “reglas de juego” estaban resumidas en un cuerpo de políticas y normas que logró establecer una relación “ganar-ganar” entre el empleado y la empresa. De hecho, el cuerpo normativo constituyó un pacto entre las partes. La empresa, por un lado, se comprometía a establecer igualdad de oportunidades para todo su personal, dotar los cargos vacantes con personal que ya figuraba en la nómina de la empresa, compensar al trabajador de forma justa, equitativa y competitiva, en función de sus aportes y facilitar el desarrollo del trabajador hasta su máximo potencial. El trabajador, por su parte, se comprometía a aportar lo mejor de sus competencias (conocimientos, habilidades y actitudes) en la consecución de objetivos previamente acordados entre las partes.
La estructura organizativa
La estructura organizativa era aprobada por las más altas autoridades de la empresa y delimitaba el “terreno de juego”. Cada uno de los cargos de esa estructura estaba acompañado de una descripción detallada de las tareas asignadas al ocupante y de su nivel de responsabilidad y de autoridad para ejercerlas. La estructura organizativa contenía los cargos estrictamente necesarios para desempeñar las tareas que condujeran al cumplimiento de los objetivos de cada unidad organizativa; objetivos que a su vez estaban alineados con la Misión. Los cargos guardaban entre ellos una estrecha relación de funciones y una distancia entre ellos que permitía el tránsito normal de sus ocupantes (no faltaban escalones en la escalera). La descripción de cada cargo contenía tareas cuyo rango de dificultad ofrecía la posibilidad que el ocupante del cargo pudiera continuar creciendo en la misma posición durante 3-4 años. Es decir, el ocupante podría ser objeto de una o hasta dos promociones estando en el mismo cargo, pero desempeñando tareas más dificultosas.
La implementación del modelo
El ministro de Energía y Minas, en representación del único accionista de Pdvsa, el Estado Venezolano, iniciaba anualmente los ciclos de planificación y de presupuesto presentando ante la Asamblea de Pdvsa los Lineamientos Estratégicos acordados por el gobierno. Cabe mencionar que, en la preparación de estos lineamientos los asesores del ministro procuraban la participación técnica de expertos de Pdvsa y sus filiales, práctica que aseguraba un adecuado grado de armonía entre la política oficial y la posibilidad de ser cumplida por Pdvsa y sus filiales. El Modelo Meritocrático de Pdvsa se desarrollaba en paralelo y en sintonía con ambos ciclos mencionados.
Enmarcándose dentro del enunciado de Misión, y en función de los Lineamientos Estratégicos consignados por el Ministerio, el directorio de Pdvsa definía el Objetivo Corporativo, el cual era segmentado y distribuido entre las diferentes filiales en función de sus competencias y recursos. Juntamente con la asignación de objetivos a cada filial, la Casa Matriz autorizaba los recursos humanos, materiales y financieros necesarios para su cabal ejecución.
A partir de la aprobación del Objetivo Corporativo de Pdvsa, se iniciaba un proceso de desagregación de éste para delegarlo a nivel de cada filial, a nivel de cada departamento, a nivel de cada gerencia y a nivel de cada trabajador. Llegado este punto del proceso, todo director, todo gerente y todo trabajador de Pdvsa conocía sus objetivos para el año y había sido autorizado a movilizar los recursos necesarios para su cabal y eficiente cumplimiento.
El Modelo no toleraba sorpresas. Además de la normal y continua supervisión gerencial de las operaciones, el Modelo contemplaba la activación, durante todo el proceso, de varios indicadores que alertaban cualquier desviación entre lo previamente planificado y los resultados parciales. Además, se realizaban reuniones periódicas para cotejar costos incurridos y tareas realizadas contra lo presupuestado. Estos indicadores permitían tomar las debidas medidas correctivas oportunamente.
Rendición de cuenta y evaluación
Todo trabajador de la Industria Petrolera Venezolana, independientemente de su nivel, tenía la responsabilidad de rendir cuenta de las metas que a comienzos del ciclo él se comprometía a cumplir y por los recursos a él asignados. Esta responsabilidad era ejercida cotidianamente, pero luego era formalizada al cierre del ejercicio en una importante reunión privada de Rendición de Cuenta y Evaluación donde participaban el supervisor y el trabajador. En esta reunión no solo ambos hacían un recuento y análisis de las metas y los logros del supervisado, sino que ambos participantes revisitaban la evaluación de desempeño, estimación del potencial del trabajador y programaban las acciones formativas necesarias para materializar ese potencial.
De las reuniones de Rendición de Cuenta y Evaluación que se realizaban anualmente a través de todos los niveles de la Corporación se derivaba una valiosísima y basta información general que servía de base en la programación corporativa de entrenamiento, educación, asignaciones temporales, reemplazos, etc. Y también surgía una información personalizada que, una vez refrendada por niveles gerenciales superiores, pasaba a conformar el programa individual de desarrollo y compensación del trabajador, “disparando” sus próximas acciones de compensación y desarrollo. Eran estas, pues, las reuniones donde se cerraba la “ecuación meritocrática”; es decir, donde se sopesaban los resultados individuales y se determinaba la compensación y el desarrollo individual correspondiente.
La sustentabilidad del modelo
El diseño, el funcionamiento y la custodia del Modelo Meritocrático de Gestión Humana de la Pdvsa azul eran de la exclusiva responsabilidad de un comité del Directorio. Ese comité, que era presidido por el presidente de Pdvsa y conformado por sus dos vicepresidentes, el director de Recursos Humanos y el coordinador de Recursos Humanos. se denominaba Comité de Remuneración y Desarrollo Ejecutivo (RYDE) y su responsabilidad consistía en “garantizar que la Casa Matriz de LA EMPRESA y sus Filiales contaran, en todo momento, con la organización y el personal de alta gerencia capaz de afrontar oportunamente los retos presentes y futuros de la Industria Petrolera, Petroquímica y Carbonífera Nacional- IPPCN”(4). Esta delicada responsabilidad estaba estrechamente ligada a la Misión de Pdvsa; en otras palabras, cualquier falla en el cumplimiento de esta responsabilidad afectaba el cumplimiento de los objetivos corporativos y por ende en la Misión de la Corporación.
Correspondía al RYDE proponer toda acción que fuese necesaria para mantener, en todo momento y por tiempo indefinido, una organización adecuadamente estructurada, dotada con personal idóneo, con responsabilidades individuales y colectivas bien definidas, conocedora y comprometida con sus objetivos individuales y colectivos, capaz de evaluar los aportes de cada uno de sus integrantes y compensarles en función de los mismos. Esa organización debía ser capaz de ofrecer a todos sus ejecutivos la posibilidad de completar una carrera de 30-40 años en continuo ascenso y que le permitiera lograr el desarrollo de su máximo potencial.
La Meritocracia Petrolera Venezolana perduró durante ocho décadas y coadyuvó en el éxito de la Pdvsa azul, empresa que ya en 1986 ocupaba, según la revisa Fortune, el segundo lugar en el rubro de “utilidad por empleado” entre las empresas petroleras públicas y privadas del mundo y catalogada en 1994 como la empresa estatal “mejor gerenciada” del mundo por la publicación Petroleum Economics.
La Meritocracia Petrolera Venezolana dejó suficientes evidencias para concluir que el Modelo Meritocrático de Gestión Humana, basada esencialmente en la motivación al logro, tiene elevadas posibilidades de éxito en una comunidad como la nuestra con una comprobada motivación al poder.
Fuentes:
(1) Motivación Para El Trabajo, Romero García, Oswaldo 1991.
Éxito Gerencial y Cultura, Granell, Elena; Garaway, David y Malpica, Claudia.
(2) El Modelo Meritocrático de Gestión Petrolero Venezolano, Hector J. Riquezes,
Nelson Olmedillo y Jorge Kamkoff 2024 (en proceso de publicación).
(3) “Principios y Valores, Petróleos de Venezuela, S.A.
(4) Actas del Directorio de Petróleos de Venezuela, S.A., 1984, Acta #467.