Ya sea porque la economía está en expansión o porque está en recesión, lo cierto es que siempre tenemos motivos para revisar nuestra empresa y asegurarnos de que sigue siendo capaz de responder a los estímulos del entorno.
La experiencia me muestra que muy rara vez el estímulo inicial disparador del cambio viene desde adentro de una empresa; casi siempre está relacionado con condiciones externas asociadas a los competidores, a los proveedores, a los clientes, o al gobierno, entre otros. Cuando esto ocurre, hay una tendencia a desarrollar acciones de cara adentro, que incluyen cambios en el organigrama y las personas, ajustes a los procesos y a los sistemas de información, mediciones de las reacciones internas, así como intentos de establecer el impacto que los cambios pueden tener en los resultados del negocio.
La mecánica que se desprende de lo anterior es, acciones internas como respuesta directa a estímulos externos.
Debería crearse un colchón de seguridad que proteja a los componentes internos de la empresa del impacto directo de los estímulos externos. Esto es, convertirlo en una necesidad interna (internalizarlo), la cual a su vez se convierta en el disparador del proceso de cambios.
Consiste en poner el impacto del estímulo en la perspectiva de la empresa en su conjunto, y no solamente en la del área aparentemente impactada. Esto es, debe mantenerse una visión de conjunto. No la visión de conjunto de la situación actual (que es la que acusa el impacto) sino de la situación deseada, futura, resultado de un proceso de innovación, la cual generalmente estará alineada con el Norte Estratégico de la empresa (Visión, Misión, Lineamientos Estratégicos y Factores Críticos de Éxito y Modelo de Negocios).
No hay que olvidar que la única manera de lograr cambios, tanto menores y focalizados, como mayores y estratégicos, es a través del lente de la visión de conjunto en el marco de la estrategia.
Es conveniente identificar y aislar los componentes del estímulo y de las áreas internas impactadas, para evaluar la magnitud del cambio requerido. Estos componentes, a su vez deben categorizarse según el grado de control o influencia que la gerencia pueda tener sobre ellos: los externos, sobre los cuales la empresa tiene relativa influencia y los internos sobre los cuales la empresa tiene todo el control.
Es bueno hacer un mapa de las relaciones entre los elementos internos y los externos para evaluar los posibles efectos cruzados. Es razonable poner el énfasis en los elementos internos, pues sobre ellos se tiene poder.
Cuando aparece en escena la necesidad de cambiar (adecuarse, reestructurarse), deben considerarse en forma conjunta tres componentes críticos para reposicionar un negocio o iniciar un proceso de transformación: la tecnología de información, los procesos de negocio, y la gente.
Hoy, en muchas empresas, estos tres componentes están aislados, siendo a veces su único factor de integración, el estímulo externo que actuó como disparador del cambio. Esta situación conducirá a que acciones que puedan parecer beneficiosas se conviertan en causas de mayor profundización de las diferencias.
Por ejemplo, la manera en que realmente se ejecutan las operaciones de la empresa, no coincide con lo que producen los sistemas de información, y estos dos tampoco coinciden con la actitud, y expectativas de los empleados.
El aislamiento de los tres componentes, tiene su origen en un concepto (ya superado) bajo el cual los sistemas de información se veían solo como administrativos proveedores de información histórica, divorciados de los procesos de negocio; y los procesos de negocio estaban básicamente orientados a producir bienes y servicios cuyos resultados cuantificables, eran conciliados con dificultad con aquellos arrojados por los sistemas administrativos. Y la gente, o bien era del lado productivo, o bien era del lado administrativo, defendiendo cada quien su parcela.
Por encima de estas parcelas, estaba la alta gerencia, como el gran integrador (en el amplio sentido del término) pues conciliaba las voluntades de ambos lados, y también las cifras las cuales tenía que «armar» para poder tener un panorama más o menos cierto de lo que estaba ocurriendo en la empresa.
Mientras el ambiente de negocios no era muy exigente, se podía vivir con esto, esperando que no hubiera una crisis; y si la había, la gerencia todavía podía crear un comité de crisis para «caerle» al problema y solucionarlo.
Claro que, con ese criterio, la empresa estaba condenada a vivir siempre al borde de la crisis, situación que no resiste ninguna empresa sin colapsar; más aún si el ambiente de negocios se vuelve más exigente.
La solución, ante las perspectivas de cambios, está en poner orden, de cara adentro, y armonizar los tres componentes mencionados.
Independientemente de donde se localicen los problemas de la empresa en el momento del tiempo de acusar el impacto, es necesario formalizar la visión de conjunto, a través de la construcción de un modelo del negocios, que permita ver la arquitectura (los planos) de la empresa en forma resumida, de forma tal de poder observar como fluye el proceso de negocios, dónde hay posibles cuellos de botella, y dónde hay procesos críticos que tienen alto impacto en la composición del costo, de la calidad y de la imagen o marca.
Los procesos (transformación de bienes y servicios primarios en otros, finales ya elaborados), deben responder a las exigencias de los clientes, utilizando a los proveedores de una manera eficiente, y teniendo a los competidores como una referencia permanente. Deben servir de base para construir los sistemas de información, y para establecer los procedimientos, las normas y las políticas para implementarlos (reglas del juego).
Si ambos, los sistemas de información y los procesos de negocio, tienen una base común, el manejo del componente humano va a ser mucho más efectivo y focalizado en aspectos concretos.
Teniendo bajo control los elementos internos, la empresa puede aprovechar más efectivamente la influencia relativa que tiene sobre los elementos externos.
Cabe mencionar que la tecnología de información, especialmente las telecomunicaciones y la Internet, han contribuido a suavizar la frontera entre lo que es interno y externo a la empresa. La creación de plataformas comunes entre clientes y proveedores, permite optimizar las respuestas a los estímulos del entorno, mediante la negociación y el conflicto positivo de las asimetrías mutuas.
En un análisis de ciclo de vida del modelo de negocio, en el cual se pueden identificar los componentes de: planificación del negocio, de procura de recursos, de transformación, de entrega de bienes o servicios y de evaluación del ciclo; el impacto/estímulo del entorno se evidenciará sobre los procesos transaccionales (procura y entrega) y sobre los transformacionales.
La recomendación es que se internalice el impacto a través del proceso de planificación, el cual debe ser capaz de ponerlo en la perspectiva de futuro y de capacidad interna de respuesta.
Por ejemplo, si un impacto se ve directamente sobre el proceso de entrega, la reacción de la empresa puede ser:
- Hacer directamente cambios en el proceso de entrega
- Internalizar el impacto, vía planificación, y decidir que la reacción es cambiando algo en el ciclo de procura, lo cual dará como resultado un cambio en el proceso de entrega
En el futuro cercano nos encontraremos ante escenarios de reactivación suave y progresiva que nos habilitarán a tener diferentes “lecturas”, especialmente en relación a:
- ¿Ya terminó la recesión?
- ¿Ya comenzó la reactivación?
- ¿La reactivación será rápida o será lenta?
- ¿Cuáles serán las nuevas reglas del juego?
- ¿Cómo reaccionará el mercado?
Y dependiendo de las respuestas, es que se afectará una parte diferente del modelo de negocio y con diferente intensidad.
Recomiendo que las “lecturas” y las reacciones se canalicen vía el proceso de planificación, el cual sin duda se apoyará en herramientas tales como el modelo de negocio para poder mantener la perspectiva y marcar el ritmo y la dirección en la que debe moverse la empresa.
Debemos estar claros en que la solución a los problemas de cambio no la dan los modelos, sino la habilidad de la gerencia para desenvolverse en el turbulento ambiente que vivimos hoy (por una causa o por otra).
La gerencia debe hacer un esfuerzo importante por evitar las “islas” internas y mantener el máximo de integración con el mínimo de burocracia. De esa manera podrá identificar factores de cambio y desplegar las acciones correspondientes, que le permitan convertirse/mantenerse ágil y competitiva.
Y esto es casi una garantía de éxito.
Noticias destacadas
- Solo 16 centavos al día ganan los trabajadores tras nuevo aumento de la tasa oficial del BCV
- Cámara de Comercio: «Al menos 7 millones de venezolanos están sumergidos en el comercio informal»
- El Pitazo. Encuesta Equilibrium Cende: 74% de los venezolanos tiene ingresos inferiores a 200 dólares
- Reportan largas colas para echar gasolina en gran parte del país (excepto en Caracas)
- En medio de crisis política, Guillermo Lasso descarta postularse a la reelección. Guillermo Lasso: “He escogido gobernar seis meses en el purgatorio en lugar de dos años en el infierno”
- Cristina Kirchner admite el temor a que el peronismo quede tercero y haga la peor elección de su historia
- Cumbre del G7:
- China, Rusia, la guerra en Ucrania, la transición energética, y la carrera por dominar el desarrollo de la Inteligencia Artificial, entre las prioridades
- Advirtió que el aumento del arsenal nuclear chino es una preocupación para la estabilidad mundial
- Anuncia más sanciones contra Rusia y espera llegada de Zelenski a Japón. EEUU levanta el veto a que los ucranianos entrenen con F-16
- Cierra filas para afrontar el reto del auge de China, mientras EE UU abre la puerta a la entrega de F-16 a Ucrania
- El Ministerio de Interior de Rusia declaró hoy en busca y captura al fiscal de la CPI, Karim Ahmad Khan, que dictó una orden de arresto contra el presidente ruso, Vladímir Putin.
Lo que no fue noticia (y debería serlo)
- Que hay quienes tienen una lectura sobre la liberación de los 3.2 mil millones de dólares del fondo humanitario, como si fuera un “guiño” de la administración Biden validando la presidencia de Maduro y apoyando su victoria electoral del 2024. No hay guiños; hay acuerdos que se están comenzando a cumplir desde el otro lado; habrá que ver si desde éste, también se cumplen… or else…
- O que las conclusiones de la cumbre del G7 reconfirman la división del mundo que hizo Biden en febrero del 2021, colocando a Rusia y China del otro lado… casi como enemigos. Al primero que hay que derrotar militarmente, y al segundo que hay que adversarlo en todos los campos
- Ni que, aún seguimos con la economía estancada, lo cual implica reduciéndose. Hace falta mejorar las reglas de juego, o crear nuevas, para asegurarnos que, saliendo de este estancamiento, nos moveremos en la dirección correcta… la cual ha demostrado ser la del mercado
- Tampoco que las empresas deben seguir evaluando la coopetition, como una vía expedita para optimizar costos y fidelizar mercados. Competir, cooperando.
Mail: btripier@ntn-consultores.com Instagram: @benjamintripier Twitter: @btripier