Cortar costos es como presionar sobre un resorte. Cuando se aprieta se reduce, pero cuando se suelta alcanza niveles más altos que antes de hacerlo. Reducir costos es algo diferente.
Reducir costos podría perfectamente reemplazarse por “alcanzar los costos necesarios para llevar a cabo el negocio”. Ni más costos que ésos ni menos costos que ésos. Cuando se “cortan” costos se corre el riesgo de dejar algunos que no se debe y cortar otros que no se debe, y si el corte es lineal es más peligroso, pues puede desbalancear la estructura operativa.
Para la reducción de costos se puede seguir un enfoque de aplicación general, que es el de la adición de valor, ya sea al producto o servicio como centro de acumulación, o al cliente como destino final de todos los esfuerzos. Todo aquello que no adiciona valor directamente, debe pasar a un análisis que identifique con claridad si adiciona algún valor indirecto y, si no lo hace, entonces hay que buscar la manera de reducirlo hasta que desaparezca. En ese sentido, deben identificarse las fuentes de reducción de costos y para eso, entre otra, hay algunas pistas que pueden orientar por dónde comenzar a buscar.
- Todo lo que tenga que ver con oficina principal o centralización, en general, significa la duplicación de algunos esfuerzos, traslados de papeles, de gente y de recursos a algún lugar lejos de donde se hacen los negocios. Uno debe preguntarse cuáles de las actividades de la oficina principal podrían trasladarse al campo de negocios y qué cambio verdadero ocurriría. Me atrevo a anticipar que el cambio sería tener mayor nivel cerca del cliente. ¿Qué hacen las facilidades de producción y gerencia lejos del mercado? Y no sólo bajarán los costos, seguramente también mejorará el servicio.
- Todo proyecto que se haya atrasado el triple de su tiempo original general, ya se alejó lo suficiente de sus propósitos y más bien está generando insatisfacciones, las cuales bajan la productividad. Si aún está vigente el problema que originó el proyecto, hay que reformularlo y revaluarlo ante la intención de bajar costos y gastos. Tal vez lo que resulte sea algo más lograble y en menos tiempo. Los atrasos, pese a que son costosos, dan enseñanzas invalorables. Todo consiste en poder romper el circuito atraso- atraso.
- Toda decisión operativa que para ser tomada requiera una cadena de consultas está generando costos no solamente directos, sino también de oportunidad, por el atraso que se produce entre el estímulo inicial y la respuesta a la decisión. Las pirámides de organización muy grandes son costosas y lentas. Hay que aplanar y poner al tomador decisiones lo más cerca posible del asunto a decidir. Y al mismo tiempo, evitar decidir sobre la base de lo que nos contaron o dijeron. La mejor decisión es la que se toma con el máximo conocimiento de causa. Posiblemente una reorganización produzca mayores reducciones de costos que un trabajo específico de reducción de costos.
El estímulo para trabajar sobre los costos, en general, no proviene de un acto espontáneo de la gerencia, sino que es externo.
– Problemas de competitividad, los cuales volverán a ser poco frecuentes por la recartelización de la economía en el último tiempo. Pero durante el período en el cual comenzamos a competir fue, sin duda, una de las causas principales para pensar en reducir costos.
– Problemas con el impacto de recesión, que llevan a reducir al mínimo posible el costo de operar en la escala actual
Como consultor gerencial puedo monitorear las tendencias a través de las solicitudes de servicios y de contactos con el mercado, así como identificar las motivaciones para solicitar propuestas de estos servicios.
Como se habrá notado, para llevar a cabo cualquiera de los conceptos tratados hace falta información. Pero no información basada en una “operación cayapa” cada vez que se necesita, pues generalmente la información así obtenida no es confiable, no es precisa y casi siempre es extemporánea.
La información para decisiones mayores debe ser todo lo contrario, además de ser consistente, o lo que es lo mismo, que durante varios períodos se haya basado en las mismas fuentes con la misma frecuencia.
En cuanto a la información histórica, cuando la gerencia se entera de algo a través de la contabilidad es porque ya pasó y, por consiguiente, es poco lo que se pueda hacer por eso, salvo prevenir para que no vuelva a ocurrir. La anticipación es mucho más efectiva en este tipo de estrategia de cambios en las estructuras de negocio que conduzcan a reducción de costos y gastos.
En términos de gerencia:
- Quisiera saber las cosas antes de que ocurran
- Quisiera que las condiciones estén dadas para que las cosas ocurran como estaban planificadas
- Quisiera tener la menor cantidad de sorpresas posibles
El objetivo es que la empresa esté en “buena forma”, lo cual quiere decir sin “kilos” de más. Cada parte operando como debe ser y sin lastres que la atrasen y le impidan moverse con soltura, agilidad y flexibilidad. Se habla de eliminar la grasa y dejar el músculo bien entrenado. Grasa, lastre, sobrepeso: allí está el exceso de costos y gastos.
Sobrereducción y down-sizing
El nivel costos y gastos es función de la escala de la operación y alcanza su valor óptimo para esa escala cuando la empresa puede competir exitosamente. Cuando hay un exceso de costos, la actitud natural es la de reducirlos. Pero si se reducen más allá del óptimo para la escala, necesariamente le inducirán rigideces a la operación que la puedan hacer colapsar; es una zona de alto riesgo y de mucha pericia gerencial, es como navegar visualmente en una zona llena de corales.
Esta situación de riesgo se presenta cuando se tiene confianza de que la retracción del mercado es transitoria y de que hay que sostener el tamaño pensado en el futuro. Ese período se caracteriza por muy bajo flujo de caja, con capital de trabajo negativo; además del cuidado de un apalancamiento mayor del que seguramente ya se tiene. Hace falta una sólida cultura para llevar a cada rincón de la empresa el mensaje de sostener los costos y los gastos por debajo del mínimo.
Cuando este caso de sobrereducción de costos va mucho más allá del óptimo para la escala, puede forzar, sin desearlo, una verdadera reducción de la escala (punto de no retorno) de la cual se haga difícil volver al tamaño anterior y, por el contrario, colapse y fuerce una reducción (downsizing) no deseada, hacia un tamaño inferior.
Si finalmente la decisión es la reducir la escala de operación, el ejercicio previo debe servir como indicador de propiedades, pues de la toma de decisión de reducir la escala de operación hasta que se logra va a pasar un tiempo importante, el cual se debe monitorear como si fuera un proyecto, con un límite definido por la capacidad de financiamiento que tenga la empresa.
Si es un caso mixto de sobre reducción de costos y posterior downsizing, de este tiempo debe deducirse el que ya se utilizó (si se hizo) mientras se trataba de sostener la escala anterior, pues el consumo de capital de trabajo es uno solo, y es parte del que se requiere en la transición para reducir la escala de operación.
Seguramente luego del downsizing habrá como una bonanza en la manera de hacer las cosas; se sentirán “sobrados”. Pero será una empresa con características diferentes a las que tenía antes de reducir la escala. Y eso seguramente indicará que también tenemos un ambiente de negocios diferente.
TIPS
- Cuando las decisiones gerenciales demoran en llevarse a la práctica, se malinterpretan o dan resultados negativos, casi siempre es causa de ineficiencias que incrementan los costos
- La forma de hacer las cosas tiene un costo y esta forma, si era buena en el pasado y no evolucionó con el impacto de los últimos tiempos, seguro ya no es más valida y eso significa mayores costos o, lo que es lo mismo, costos ubicados en lugares donde deben estar
- Un proceso de reducción de costos debe ser considerado como un proyecto; debe tener un plan de acción detallado, contar con recursos, producir resultados, debe poder hacerse seguimiento y saberse cuándo va a terminar
- Hay algunos gastos que, desde todo punto de vista, lucen superfluos o exagerados y sobre ellos (gastos, no costos) hay que actuar inmediatamente sin pedir o dar muchas explicaciones (ciertas suscripciones a publicaciones, seminarios, llamadas personales, viajes y, así, aspectos que con toda claridad no contribuyen directamente con el negocio)
- La tónica para trabajar la reducción de costos y gastos debe ser de ponderación y baja ansiedad
- Al evaluar el costo de oportunidad de cada dólar que se gasta, se reconoce qué es lo más importante y qué lo urgente. Estos dos parámetros están asociados relativamente con conceptos estratégicos y, ya más operativamente, con factores críticos de éxito
- La escasez de liquidez ayuda a ver la realidad desde ángulos desde los cuales no se ve usualmente. Y al ayudar a jerarquizar las prioridades están mostrando un cambio para reacomodar la estructura de costos y gastos
- Recordar que se acabó el tiempo de la eficiencia; ahora es el tiempo de la eficacia y de dar resultados
Noticias destacadas
- Unimet: Metromun fue reconocida como Mejor Delegación Grande en HNMUN 2023. La agrupación estudiantil unimetana MetroMUN fue reconocida como Mejor Delegación grande y Mejor Delegación Internacional durante la 69° Edición del Harvard National Model United Nations HNMUN 2023, realizada del 16 al 19 de febrero en la ciudad de Boston, Estados Unidos (esas son las noticias que generan esperanza de que algo bueno está pasando en Venezuela en medio de tanto desastre).
- Síntesis financiera: La brecha cambiaria se redujo a 1,7% (vs 3,9% la semana previa). Fue producto de la aceleración más intensa en el tipo de cambio oficial. Por quinta semana consecutiva se ha reducido la diferencia entre ambos (Tasa BCV vs Paralelo).
- El viaje de Biden a Kiev: meses de preparación, 10 horas en tren y aviso a Moscú. Polonia espera que Biden anuncie durante su visita una mayor presencia militar en el país. El viaje más arriesgado de la presidencia de Joe Biden.
- Los viajes de los principales líderes de Occidente a Kiev, sus declaraciones, y sobre todo su ayuda material con recursos, armamento, municiones e inteligencia, son un mensaje claro a Putin: la resolución de Occidente de hacerlo pagar por sus crímenes de guerra será más fuerte y duradera que su capacidad de sostener una guerra sin justificación ni sentido. Putin tiene claro que ya no puede devolverse y retomar el estatus que tenía antes de la invasión a Ucrania. Sólo le queda “huir hacia adelante”.
- Bloomberg: El Salvador celebra 300 días sin homicidios y planea exportar su estrategia de seguridad. El presidente del país, Nayib Bukele, dijo que enero de 2023 ha sido el mes más seguro en 201 años como resultado de la guerra contra las pandillas de su gobierno iniciada en marzo de 2022.
Lo que no fue noticia (y debería serlo)
- Que la paz y la seguridad en El Salvador, a costa de las libertades y de la pérdida de la institucionalidad, se parece a la que había en Chile y en Argentina durante gobiernos dictatoriales. Bukele ya no dejará el poder.
- O que poco a poco comienza a armarse la estructura para un “Nüremberg” destinado a juzgar a los rusos en Ucrania. Ya hay nombres y expedientes que comienzan a sustanciarse, ahora con videos, fotos y testimonios en tiempo real desde los sitios de los eventos.
- Ni que las noticias y discusiones sobre lo que pasa en la oposición no le “mueve el amperímetro” ni al gobierno ni a la gente de base. Están en su burbuja, totalmente desconectados de la realidad, pero convencidos de que lo que hacen tiene sentido.
- Tampoco que en el reacomodo de nuestra economía hay que incorporar la estrategia de exportar a países como Colombia y Argentina. Poco, concreto, pero muy valioso para organizarnos de cara adentro. Llevar al máximo las posibilidades del “esto es lo que hay”.
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