Vitrina Venezuela: Sin miedo a la competencia externa, nosotros podemos

La competencia externa no es mala, es el disparador de la competitividad. Es la motivación necesaria para producir los ajustes requeridos; entre los cuales puede estar la decisión de salir del negocio, ya sea por abandono de la actividad o por venta a grupos con más tecnología o recursos de capital. Pero si la decisión es quedarse, una empresa puede emprender un conjunto de acciones para prepararse a ser competitiva. Ya sea que reconozca un entorno favorable o que no, debe hacerlo.

Mencionaré algunos conceptos asociados a la competitividad que hay que tener en cuenta cuando se enfrenta a Ia empresa de «cara adentro». En este sentido, cada empresa debería:

• Reconocer su nicho de negocio, aquel en el cual tiene las ventajas. Esto pasa por reconocer en qué mercado está, a qué clientes sirve y en qué espacio los sirve mejor que nadie y por qué. Además, debería contar con el soporte de capital necesario para enfrentar su mercado y poder sostener la inversión: lograr la masa crítica, asociada a su verdadera escala de operación. Si esto se integra con una estrategia agresiva de modularización flexible y outsourcing logrará grandes ventajas para posicionarse en una situación competitiva. Asimismo, debe tener un profundo conocimiento interno y del mercado para poder identificar dónde están sus ventajas en costo
• Identificar el tipo de competidores, en cuanto a perfil, fortaleza y ventajas, tanto los actuales, como los futuros. Es un análisis de las barreras a la entrada ya la salida. Debe tener acceso a los canales de distribución, locales, regionales o globales para su tipo de producto o servicio, y manejar alternativas.
• Tener acceso a los proveedores de insumos directos y sustitutivos, y establecer alianzas de largo plazo que sustenten la estrategia del negocio. Una práctica de este tipo facilitará la orientación al outsourcing. Además, debe tener capacidad para sostener los márgenes de beneficio y calidad de sus productos o servicios; trabajar en la anticipación estratégica de los cambios; orientarse hacia la innovación para sostener las ventajas; gerenciar para ser únicos (uniqueness): y, al liderar el mercado, estar preparados para reemplazar rápidamente los factores visibles del liderazgo antes que los competidores los repliquen.
• Usar estratégicamente la tecnología (tanto de negocios como de información), comunicaciones y apoyo logístico; manejar la diversidad de problemas y de recursos (humanos, tecnológicos y financieros); orientarse fuertemente al outsourcing, como un camino para colocar los puntos de presión y las energías en el negocio principal; tener flexibilidad para ajustar la estructura de costos, especialmente los fijos (modularidad de la operación y facilidad para cambiar los puntos geográficos); orientarse a la virtualidad apoyando los procedimientos internos en tecnología de información y work flow; mantener la máxima superficie de contacto posible con sus clientes; los más altos niveles de la organización con la base de generación de los negocios e ingresos; procurar acortar al máximo la distancia entre la toma de decisiones y su ejecución, y se debería reflejar en una organización plana con pocos niveles; procurar acortar al máximo los tiempos entre la producción de ideas y diseños y su ejecución, lo cual debería reflejarse en una organización dinámica con grandes autonomías.
• Consolidar aquel conjunto de habilidades y conocimientos únicos, que conforman la base del valor de una empresa; competir para ganar, no para sostenerse.

El esfuerzo que cada empresa debe hacer para alcanzar aquella parte de la competlvidad que puede lograr es relativamente importante en términos del compromiso que significa «torcerle el brazo”, a una inercia de protecciones y cartelizaciones. Pronto, muy pronto. quedarán pocos espacios vedados a los competidores internacionales. Pronto, muy pronto, cada empresa local o regional deberá optar por continuar y asumir el reto, o por retirarse y vender su nicho a alguien que pueda hacerlo mejor.

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Lo que no fue noticia (y debería serlo)

…Que la rentabilidad de las inversiones petroleras está asociada a la modificación y adecuación de la Ley de Hidrocarburos. Y, en algunos casos, esa modificación solo será aceptable si la produce la AN de 2015 que preside Guaidó.

…O que la relación de Venezuela con las transnacionales petroleras siempre pasará, primero, por la recuperación de las deudas pendientes. Luego vendrán las inversiones para consolidar la capacidad operativa existente; y apenas luego, las posibilidades de expansión. Que la teoría dice que será a un ritmo de 100.000 a 150.000 barriles diarios, por año.

…Ni que es posible que la válvula de descompresión social se afloje por el lado de los trabajadores. En realidad, el descontento de las bases existe, es fuerte, pero está controlado… por ahora. Tenemos problemas sociales muy fuertes que están “bajo la alfombra”

…Tampoco que cotizaciones del dólar oficial y del paralelo están desconectadas y cada una tiene su propio circuito de causas y de efectos.

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