Rumores, quejas, mensajes cruzados, distorsiones de la realidad, información falsa, hablar mal de los líderes o afectar su profesionalismo y credibilidad y aún más, involucrar combativamente al sindicato. Son todas expresiones posibles del peligro más fuerte que enfrenta un proceso de cambio: la resistencia.
Hoy en día, toda empresa o institución, pública o privada, debería estar en un proceso de cambio. Y cuanto más grande el cambio, más fuerte la resistencia. Hay que saber lidiar con ella. No hacerlo profesional y seriamente puede significar el fracaso del proyecto.
La resistencia es una reacción natural e inevitable ante la pérdida de control, que nace al mismo tiempo que el cambio; y está muy influida por la percepción que cada quien tenga de ese cambio.
Para alinear conceptos defino al cambio como la transición entre una situación actual y una deseada, la cual consiste en moverse desde un equilibrio actual hacia un equilibrio futuro, pasando por un período de inestabilidad o desequilibrio. Si esa inestabilidad está bien manejada dentro de un esquema de proyecto que incluya una estrategia fuerte de comunicación (divulgación y entrenamiento), entonces se puede decir que se trata de un desequilibrio estable; en caso contrario, se trata de un desequilibrio inestable, el cual es muy vulnerable a la acción de los resistentes en general, y de los resistentes encubiertos en particular.
La única manera de pasar exitosamente por la transición (o zona de desequilibrio) es apelando a la fuerza de la visión y apoyados en un liderazgo sólido y continuo. De otra manera, se ofrecen flancos de vulnerabilidad que son aprovechados por los resistentes. Muchos meses de esfuerzo de transformación pueden perderse y volver al pasado, si no se tiene una estrategia clara de manejo de la resistencia. Y volver a empezar el proyecto será más difícil de lo que fue la vez anterior, principalmente por el desgaste y pérdida de credibilidad.
Y cuanto mayor sea el cambio, mayor será la resistencia, la cual puede expresarse en forma abierta, u oculta o encubierta. Esta última, es más peligrosa que la abierta, pues le quita al equipo de proyecto la posibilidad de adoptar mecanismos de recuperación, tal como se prevé que se haga en estos casos. No perder de vista que un resistente encubierto, puede inclusive ser parte del equipo de implantación, y desde esa posición privilegiada afectar el éxito del proyecto. Atrasar es una manera de resistir.
Es bueno tener en cuenta que si bien la resistencia es inherente al cambio, las estrategias para enfrentarla y acompañarla, dependerán de las causas que la originan. Por ejemplo:
- Existe incertidumbre sobre el impacto e implicaciones del cambio.
- La persona siente que sobrará después del cambio.
- Tiene que asumir riesgos para los que no está preparado o le suenan incongruentes.
- Se siente incapaz de desenvolverse en el nuevo rol.
- Siente que perderá contacto con la gente con la cual habitualmente se relaciona.
- Tiene limitación de recursos para llevar a cabo el cambio.
- Siente que perderá poder o influencia.
- Siente que tiene que defenderse del cambio.
Una de las más frecuentes fuentes de resistencia es el hábito. Esto es la inercia que fuerza a que la gente siga haciendo lo que venía haciendo de la forma en que lo venía haciendo. Es recomendable que en cada caso se analice el patrón de cambio y la inercia asociada a la situación inicial.
Si bien las mencionadas no son todas las causas posibles, dan una pista de cómo comenzar la tarea de identificar las fuentes de la resistencia.
Además de lo anterior, hay que tener en cuenta que la resistencia requiere de un ambiente especial para subsistir. Por ejemplo, si el ambiente de la empresa o institución está cargado de negatividad (o de incertidumbre), se crea un clima propicio para que el resistente actúe; mientras que en un ambiente positivo, orientado a la solución de problemas y con encuentros y reuniones constructivas, se logra que el resistente baje sus defensas y se encuentre con la fuerza de la visión.
Los ambientes favorables a la resistencia se dan cuando hay:
- Sentimientos de incompetencia no resueltos.
- Inconformidad con el curso que toma el proyecto.
- Falta de confianza en uno mismo o en los líderes del cambio.
- Estrés excesivo y pobre manejo de la ansiedad.
- Pérdida de control en el entorno en el que habitualmente se tenía control.
- Mayor frecuencia de situaciones de conflicto.
Siempre habrá individuos que resistan la necesidad del cambio (y luego al cambio en sí mismo) y se manifestarán de diferentes maneras, entre las cuales están: no llevar a cabo las acciones que le corresponden; ignorar las señales del entorno y del equipo de proyecto; hacer lo que les dicen pero de diferente manera, o sin entusiasmo.
La resistencia irracional o política nunca podrá ser eliminada. Aún los procesos de cambio más exitosos encuentran resistentes, especialmente en aquellos gerentes que centralizan y acumulan en ellos gran cantidad de actividades y decisiones (self centered managers). Por supuesto, para ellos, la amenaza consiste en que cualquier cambio puede romper el delicado equilibrio que han logrado, dejando al descubierto situaciones potencialmente peligrosas.
En esos casos, llamados de “caja negra”, o de “no-se-metan-allí-pues-es-muy-complicado”, independientemente de que en forma abierta o velada habrá resistencia al cambio, también debe haber un alerta importante desde el punto de vista del negocio. Especialmente si se trata de áreas sensibles de manejo de dinero o fondos. Por principio, los esquemas de “caja negra” deben romperse y en caso de ser necesario, hacer una auditoría de esa organización. Una vez roto el esquema de “caja negra» una manera de evitar que vuelva a ocurrir, es establecer una estrategia de rotación de la gente con responsabilidades de ese perfil.
Una de las posibles debilidades (o flancos vulnerables) en el proceso de cambio se da cuando hay una rotación en el máximo nivel de la organización; esto es en el promotor o responsable del cambio. Y es así, pues el liderazgo es la pieza clave; es la única manera de balancear lo que se quiere con lo que se puede, sin que sea aprovechado por los resistentes; ambos, los declarados y los peores: los que se declaran a favor del cambio y actúan encubiertos.
Y menciono lo de los signos de debilidad, pues otro de los enemigos del cambio (y aliado de los resistentes) es la complacencia; no se puede complacer a todos. El poder de la visión conducido por el líder debe convertirse en una fuerza que imponga criterio y siente bases para funcionar como un ariete que, sin detenerse, y con un gran sentido de urgencia, transite la zona peligrosa que va desde la situación actual, hasta la situación deseada.
Para el éxito de los procesos de cambio, estos deben ser convertidos en proyectos, que tengan principio y fin, así como que tengan productos identificables y responsables claros. Debe haber un grupo de implantación comprometido (y no infiltrado por los resistentes escondidos), apoyado por consultores gerenciales con experiencia en procesos de cambio. Pero hay que tener claridad en que el cambio no es producido por los consultores. Ellos son solo los facilitadores del proceso. La responsabilidad será siempre del líder máximo de la organización, quien apoyado en una arquitectura de roles bien definida, aplica la fuerza de la visión para lograr en el menor tiempo posible los resultados que se esperan. En muchos casos, si el cambio fuera explicado adecuadamente, y por los líderes correspondientes (aquellos que gozan de la credibilidad de los sujetos del cambio), la resistencia bajaría.
Por experiencia, recomiendo trabajar en forma especial en el tema de la resistencia; y mucho más en el sector público que en el privado. Para ello hay que:
- Reconocer las tácticas que la gente usa para resistir el cambio.
- Identificar al resistente y sus actividades tratando de no asignar culpas.
- Trabajar en la creación de “zanahorias” motivacionales, y minimizar el uso del castigo.
- Trabajar sobre cada caso con sus particularidades para manejar la resistencia.
- Incentivar y motivar a la gente.
- Evitar las confrontaciones improductivas.
- Crear el ambiente para que las situaciones de resistencia se resuelvan dentro del proceso mismo que generó la resistencia.
- Transformar a los resistentes en los más fervientes (y sinceros) impulsores del cambio.
- Maximizar el uso de la combinación ganadora gerencia/liderazgo.
- Confiar en el poder de la visión y ser positivo y constructivo en la aproximación a la gente.
- Preocuparse genuinamente por la gente y hacérselo saber.
No hay que permitir que el ambiente se deteriore. Hay que actuar con firmeza y evitar y rechazar a todos aquellos que induzcan rumores o creen situaciones ficticias de riesgo o de esfuerzos excesivos. He sido muy insistente con lo de la fuerza de la visión, pues es la única manera de separar lo importante de lo demás; aún en ambientes complejos o afectados por la desmotivación y la falta de fuerza política.
A la larga, los cambios que tengan que ser, serán; pero si no se logran a la primera vez, la segunda será más difícil.
Noticias destacadas
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- La producción de petróleo producida por los JV de Chevron, y el mantenimiento, reparación y servicio asociado a esa producción.
- La venta, exportación o importación de petróleo y de los producidos por los JV de Chevron, considerando que solo pueden ser vendidos a Chevron.
- Para asegurar la salud y seguridad del personal, y la integridad de las operaciones o los activos, podrá comprar e importar bienes e insumos incluyendo diluyentes, condensados, petróleo o productos de gas natural.
- Y no autoriza lo siguiente:
- El pago de impuestos o regalías al gobierno de Venezuela.
- El pago de dividendos incluyendo en especies, de Pdvsa o cualquier entidad donde Pdvsa tanga parte, directa o indirectamente en 50% o más.
- La venta de petróleo o productos del petróleo producidos por o a través de Chevron o los JV de Chevron para exportar a cualquier lugar diferente de Estados Unidos.
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- Cualquier expansión de Chevron o sus JV más allá de la situación que tenía al 28 de enero de 2019.
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- Empresarios buscan reforzar los lazos comerciales entre Venezuela y Colombia (y también entre Venezuela y Argentina).
- Francisco Monaldi, experto petrolero: “La licencia permitiría a Chevron exportar crudo a Estados Unidos. Las EM-Chevron hoy producen 50.000-60.000 bd, casi todo en la Faja. La producción de Boscán está cerrada y esa podría ser la primera en recuperarse, agregando 40.000-50.000 barriles diarios. Creo que vale la pena enfatizar que incluso con la licencia a Chevron la producción difícilmente supere el millón de bd antes de 2024. Será una recuperación gradual dependiente del avance de las negociaciones”.
- Misiles, fuego y cadáveres en Kiev: «Lo único que consiguen los rusos con estos ataques es que cada vez estemos más enfadados». Tres centrales nucleares ucranianas desconectadas de la red tras los bombardeos rusos.
Lo que no fue noticia (y debería serlo)
- Que desde Estados Unidos mandan un claro mensaje de que si hubiera una apertura democrática que pudiera significar un cambio de gobierno, pues las sanciones y los sancionados podrían vivir mejor. El viaje a Egipto sin riesgo de captura fue una muestra de buena voluntad, seguida de esta flexibilización… y eso, con solo sentarse en la mesa.
- O que está en manos del gobierno de Venezuela decidir si estaría dispuesto a ser sustituido por otro gobierno, si el resultado de las elecciones así lo indicara. Pero todo hace pensar que no será así. En cuyo caso, tal vez antes de los 6 meses, esta flexibilización podría cortarse.
- Ni que cada vez estamos más cerca de que la OTAN se involucre formalmente en el conflicto ruso. Y eso será un antes y un después; y el Atlántico se convertirá en zona vedada para los “chicos malos”. ¿Cómo quedaremos nosotros con los suministros de Irán? Solo nos quedará Latinoamérica para abastecernos… atentos a ese escenario.
- Tampoco el deslizamiento del dólar debería arrastrar más rápidamente al dólar oficial para evitar que la brecha sea tan grande. Y buscar la unificación para evitar que las ficciones y distorsiones de los dos tipos de cambio… en definitiva, siempre hay uno solo… así por decreto digan que hay dos.
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