Tal como son los planos para una casa, el modelo de negocio es la arquitectura de una empresa; es más que un estado financiero o que un plano de la planta; es la representación resumida de una empresa en la cual se rescatan todos aquellos aspectos relevantes y de caracterización. Lo verdaderamente importante para tomar decisiones estratégicas tales como seguir o no seguir, concentrarse o diversificarse, asociarse o seguir solo.
Para muchos es un concepto abstracto sin aplicación práctica. Es posible que para cierto nicho de mediana y pequeña empresa pueda haberlo sido en el pasado. Pero en la actualidad y en el futuro próximo será una necesidad para la toma de decisiones de toda empresa que esté dispuesta a enfrentar la etapa competitiva en la que inexorablemente está entrando el país. El hecho de tener una empresa pequeña no significa que el modelo será más sencillo. Un modelo sencillo significa una operación sencilla, no pequeña. Está más asociado a la complejidad que al tamaño.
En el modelo deben volcarse todos aquellos elementos que definen una empresa. Sus creencias, sus valores, la manera en la cual entienden el negocio en el que están, lo que consideran sus fortalezas, para apoyarse en ellas. El reconocimiento de sus debilidades, para compensarlas y para evitar que los competidores se aprovechen de ellas.
Asimismo, debe quedar claro cuál es el patrimonio no financiero de la empresa. En ese sentido cabe mencionar que, en un momento de crisis financiera, puede perderse el patrimonio financiero, pero el otro, el verdadero soporte de los negocios, ese no se pierde y hasta puede ser la base del relanzamiento de una empresa financieramente perdida. Y no me estoy refiriendo al good will que se puede contabilizar como un intangible, sino a aquel conjunto único de habilidades y destrezas que hace que una empresa compita y permanezca.
Ese conjunto único de habilidades (en la jerga gerencial core business) es aquel realmente insustituible en el proceso de producir y liberar un producto o servicio. Toda otra actividad puede ser pasible de contratación externa, en caso de que los costos o las oportunidades así lo aconsejen. Por ejemplo, el modelo de negocios debe poder reflejar cuál es el potencial de outsourcing que tiene una empresa.
El modelo debe además poder recoger las características de la operación. No lo que les gustaría, sino lo que realmente son, lo que realmente hacen y están habilitados, razonablemente, para hacer. Cómo preparan y entregan sus productos y servicios, cómo les asignan precios, cómo reconocen sus costos, qué peso tienen los gastos, y cuál es la estrategia de rentabilidad. Cuál es el punto de equilibrio, cuál es el nivel de operación que compite contra usos alternativos de la inversión; el tiempo que el dinero tiene en la calle; cuales son los costos no reflejados en los estados operativos y financieros de una empresa. Cuál es la máxima ganancia posible dada la capacidad instalada y la inversión a valores constantes.
Cabe mencionar que pese a que el costo de adquisición, la inversión, haya resultado muy barato en su momento, ahora lo que pesa es el costo de reposición, por un lado, y el costo de mantenimiento y actualización por el otro. Ambos conceptos muy descuidados por la disciplina empresarial pública y privada en el pasado. El tiempo ha pasado, y ya la planta física no aguanta más sin que se la someta a nuevas inversiones que le permitan a una empresa planificar con una cierta seguridad.
El modelo debe reconocer en qué mercado está la empresa, quiénes son sus competidores tradicionales, quiénes han entrado últimamente y qué características tienen. Este último es un indicador de tendencias sobre la forma que deben asumir los productos y servicios según la evolución del mercado. También debe incorporar elementos sobre tendencias en otros mercados.
El poder recoger las características del proceso de toma de decisiones será muy importante para perfilar la empresa. Los niveles de autoridad, la propensión al riesgo, las autonomías y las delegaciones; el volumen promedio de una operación, el ciclo de vida del negocio, y las operaciones atípicas.
Debe reflejar el contenido tecnológico de la operación. En qué medida la tecnología puede acelerar o transformar la manera de llevar a cabo el negocio. Cuál es el grado de virtualidad potencial que admite la empresa y cuáles son los puntos sobre los cuales hacer énfasis.
El contenido financiero será muy importante para revisar las tendencias, el desempeño, y los medidores que se consideren trascendentes. Las necesidades de inversión y los costos que estén asociados al mantenimiento o repotenciación de equipos y tecnología. Cuánto cuesta mantener la empresa operando. Alternativas para el financiamiento.
No puede estar ausente el análisis ambiental, pues cada vez más los pasivos ambientales tendrán impacto sobre la penetración de los mercados. Si aún no se ha tomado conciencia de esto, es bueno comenzar a hacerlo y revisar qué efecto puede tener en el futuro. No a todos les afecta por igual.
Cada vez más el componente humano debe poder reflejarse en un modelo de negocio. Poder reflejar la mística y la lealtad. Los puntos fuertes de cada persona clave, así como sus puntos a ser reforzados y mejorados. También el grado de prescindibilidad de cada uno. ¿Qué pasaría si tal persona se fuera de la empresa? ¿Cómo afectará la operación?
Si bien se trata de un esfuerzo de cara adentro, no debe perderse de vista la perspectiva del cliente; quiénes son, dónde están, y qué esperan de la empresa. ¿Saben realmente lo que quieren? ¿Deben ser educados para focalizar la demanda? ¿Y el rol social?
La información difícilmente podrá conseguirse en un solo sitio, es importante obtenerla según las fuentes primarias, más que pedirlos a un solo departamento, el cual supuestamente debería hacerlo. Los datos de consumos, tendencias y características de los inventarios hay que pedirlos al almacén. Los proveedores críticos pedirlos a pagos o caja (en vez de a compras), y así obtener la información directamente. Tal vez la secretaria ejecutiva o el asistente a la presidencia puedan ser el vehículo para la información que hace falta.
Es recomendable asesorarse sobre el contenido del modelo para obtener información homogénea y sumar “peras con peras”. Por otra parte, si bien las metodologías a aplicar pueden ser variadas, sugiero el método del ciclo de vida, pues además de ser amplio y completo puede ser entendido/aplicado con facilidad.
La forma de presentación del modelo dependerá del ambiente en el cual se desarrolle. Puede ser un modelo de computación (hay paquetes de modelación de negocios en el mercado), un enfoque gráfico o uno narrativo. Lo importante es que sirva como una herramienta interna de análisis. Debe ser concebido para ser utilizado “sólo” internamente, no debe estar orientado a terceros. Básicamente porque no debe tener el contenido de “venta” que suelen tener los documentos con impacto externo. Debe ser muy crudo y directo; así como altamente confidencial y sin copias.
El ejercicio que invito a hacer tiene como efecto adicional el poder revisar “en blanco y negro” a la empresa. Propongo crear en cada página del modelo una columna a la derecha que se llame decisiones, en la cual se vayan volcando las reacciones del empresario o del gerente a cada uno de los conceptos que van apareciendo.
Reconozco que últimamente he hecho mucho énfasis en este tema de conocerse a sí mismo, pero es muy importante tener un punto de partida sólido si es que se quiere entrar en un proceso de cambio positivo.
El primer paso para alcanzar la visión de una empresa es el reconocimiento de dónde está parada al momento del arranque. Un beneficio adicional de este esfuerzo puede ser la creación de un modelo de negocios permanente, que pueda facilitar el análisis continuo de la empresa.
Ah… y como muy importante, es mandatorio contar con un consultor externo de confianza, que tenga experiencia en planificación estratégica y análisis de entorno.
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