Vitrina Venezuela: Reflexiones sobre mercados y clientes

Cuando un cliente es bien atendido, y tiene la intención de volver, generalmente no es una casualidad sino el resultado de un esfuerzo que arranca con las estrategias del negocio (los accionistas y la junta directiva) y continúa por todo el tren gerencial, hasta los empleados y obreros, a todos los niveles. Casi siempre, detrás de un cliente satisfecho, hay empleados satisfechos con su empresa.

Y detrás de un cliente insatisfecho, generalmente, hay una compañía con empleados desmotivados y con altos grados de insatisfacción.

El empleado satisfecho surge de un ambiente de alta motivación, la cual debe provenir de realizar un trabajo atractivo (que sienta que agrega valor), y de una retribución que le permita, por un lado, un nivel de vida acorde con su entorno, y por el otro, buenas posibilidades de progresar basadas en su efectividad. Para ser exitosos en el servicio, todos los miembros de una empresa deben estar comprometidos con ese éxito. De otra manera, podría ser un éxito puntual, o lo que es lo mismo, no podría ser sostenido en el tiempo.

Y en realidad no hay tal cosa como un trabajo aburrido; hay gente aburrida haciendo un trabajo que no le gusta; no hay que olvidar que la motivación generalmente proviene de ese «motorcito» que cada uno de nosotros mantiene funcionando internamente, la cual sumada al entusiasmo, son la llave perfecta para exceder las expectativas de un cliente. Y la única manera de lograr clientes satisfechos es ir más allá de sus expectativas.

Por ejemplo, los mensajes a través de las redes son un indicativo de clientes insatisfechos con empresas que necesitan mejorar; y son muchos mas los clientes que al no escribir mensajes, dejan en el anonimato a muchas otras empresas que también necesitan mejorar.

Cuando un cliente se relaciona con una empresa, lo hace con una expectativa, la cual luego se confronta con la experiencia real al hacer un negocio. Si la diferencia entre la expectativa y la realidad es cero o positiva, entonces hay oportunidades para hacer un segundo negocio. Si en cambio la diferencia es negativa, seguramente no se volverá a tener contacto con esa empresa. Por eso es muy importante balancear las expectativas que se crean vía la publicidad. A veces es mejor que las expectativas sean más fáciles de cumplir, que tener el temor a que la gente espere mucho y luego no poder dar la talla.

En general, cuando uno ve una publicidad que indica que el servicio ha mejorado, «que ahora es cuando…», lo que realmente significa es que hay problemas y se trata de enviar un mensaje compensatorio al mercado. Ahora bien, si el mensaje se manda en medio de la crisis y aun no se han tomado medidas que prueben ser consistentes en el tiempo, el resultado puede ser peor que ninguna publicidad.  Lo más importante es lograr sostener los esfuerzos en el tiempo.  Esto es, hacer la publicidad, solo después de haber mandado un mensaje «real» a los clientes mostrando la transformación.

Debo mencionar que, en mercados oligopólicos, la discrepancia negativa entre la expectativa y la experiencia no es relevante, pues el cliente no tendrá más remedio que volver, así la experiencia haya sido mala. Claro que luego de un cierto nivel de apertura, el cliente no olvidará los malos momentos y durante mucho tiempo relacionará a esa empresa con mal servicio; aún mucho tiempo después de haber mejorado realmente.

La evolución desde la economía primaria (agrícola/insumos), hacia la producción industrial y finalmente la sociedad de servicios y agregación de valor, consiste en una sucesión de estadios culturales y de actitudes diferentes. Y la evolución de un país no se da solamente por precio o tasa

de retorno, sino que se da principalmente por la capacidad de sus recursos humanos para reconocer su propia situación y determinar la evolución hacia estadios más avanzados.

Alguien comentaba (evidentemente con conocimiento de causa) que el peor enemigo de la evolución de un negocio, es el éxito logrado hasta ese momento; lo cual es cierto pues adormece los mecanismos de alerta permanente, y permite, al que va segundo (detrás del exitoso), una ventaja: el segundo está alerta pues quiere ser el primero; mientras que el primero, allí en la soledad del liderazgo, puede dormirse en los laureles.  Y si ese éxito es sostenido en el tiempo, y el mercado tiende a ser oligopólico, es peor aún, pues no aparecerán indicadores externos de alerta que les permita innovar, encontrando nuevas fuentes de valor para mantener el liderazgo.

Los mercados latinoamericanos se están moviendo rápidamente (en algunos sectores y en algunos países) hacia una competencia de sector a la que no estaban acostumbrados; y de repente se encuentran con competidores nuevos (por obra y gracia de la apertura y la inversión extranjera) los cuales entran a abrirse un espacio que supuestamente no había. Sin embargo, a través de la innovación y las técnicas de penetración de mercados, se hacen un espacio: aquel que no estaba siendo servido por los jugadores locales.

La estrategia lógica para tratar mercados en evolución, es orientarse a la efectividad; o sea a dar resultados, a satisfacer las expectativas de la gente. Uno puede ver dónde se colocan los esfuerzos: hacia dentro de la empresa, o hacia afuera de la empresa. Lo razonable en estos tiempos es analizar las preferencias de los clientes, y «desarrollar» una empresa tal que las satisfaga; versus, tengo esta empresa, y debo ver qué puedo hacer con ella. Cada vez más las empresas deben ser flexibles; suficientemente flexibles según el producto y el mercado; la variable de ajuste, entonces es el proceso y no el cliente. Las técnicas de reingeniería están asociadas a transformar una empresa en función del mercado; por supuesto considerando su grado de volatilidad.

El crecimiento es otra variable que debe tener sus límites. Cuál es el tamaño tal, que me permite dominar el mercado sin caer en prácticas monopólicas, las cuales se vuelvan en un momento contra la empresa por el efecto «adormecimiento». Debe detenerse el crecimiento cuando la utilidad de los accionistas excede la utilidad de los clientes. La estrategia del volumen tiene sus límites. Si bien las economías de escala son importantes tanto para la empresa como para el cliente, hay que reconocer cuál es el límite más allá del cual el deterioro del servicio no compensa las ventajas de precio.

También hay que saber reconocer cuando se está en un mercado de «commodities» y cuando no. En reconocer la diferencia está la posibilidad de mantenerse en un entorno que cada día será más competido. Un producto que sea «commodity like» tiene la característica de que al cliente no le importa quién lo hace, sino conseguirlos al precio más bajo posible. Las hamburguesas, por ejemplo, corren el riesgo del “commodity like» si no se las sirve en un entorno diferenciado que agregue valor y que signifique una experiencia para quien los consume.

Un efecto interesante de la «commoditización» es que no queda tan clara la relación entre empleados motivados y clientes satisfechos, pues con una calidad estándar y sin marcas de diferenciación, se convierten en una masa impersonal.

Una parte importante de la evolución de las sociedades modernas, es la tendencia a la «descommoditización» de los mercados, dando valor a los productos/servicios y haciendo que la comunidad participe más activamente en su doble rol de cliente y prestador del servicio.

La relación parece clara: empresas exitosas tienen empleados motivados y clientes satisfechos. Esta combinación, en general, no se da en forma puntual, sino que se da como el resultado de un esfuerzo sostenido durante mucho tiempo. Y en los mercados globales, la capacidad de sostener los esfuerzos exitosos es lo que paga.

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