Vitrina Venezuela: Recesión, downsizing y transformación

Las empresas competitivas, deberían poder transitar las etapas recesivas y expansivas de la economía, sin tener que sufrir cambios estructurales. Mientras en expansión todavía se pueden disimular un tiempo más los problemas de competitividad, bajo recesión todos los males salen a la superficie y pegan de frente, forzando a cambios profundos.

Suben los precios y el tipo de cambio, el crédito desaparece, la demanda se contrae y la producción baja. Todo esto mezclado con la incertidumbre y la inseguridad, dan como resultado un estado de recesión.

La primera reacción de una empresa (de su gerencia) es la de reducir gastos, y la segunda la de reducir costos. La medida de la reducción máxima aconsejable, es aquella que no llegue a cambiar la escala de la operación. Hasta allí es decisión gerencial; es natural y es sano. Pero más allá, cuando se trata de afectar la estructura de la empresa, la decisión debería pasar hasta por el accionista.

Bajo recesión las cosas se ven desde un ángulo tal, que en situación normal es difícil considerar. Las estructuras se estrechan y los componentes duros y blandos se exigen a su máximo (o mínimo) posibles, y lo que era teoría (what if) se convierte en una realidad. Y las preguntas que debe hacerse la gerencia son pocas, pero precisas:

• ¿Soy competitivo para mi escala de operación?
• ¿Debo hacer ajustes o cambios?
• ¿Cuánto durará la recesión?

Si la respuesta a la primera es sí, lo más probable es que se trate de ajustes, a menos que la recesión vaya a durar mucho. Y un ajuste debe ser manejado como un proyecto, cuidando que en el recorte de grasa (porque de eso se trata), no se vaya a cortar algún músculo o nervio. Es un proceso delicado, pero de riesgo controlado. Achicarse hasta que el péndulo pase del otro lado.

Ahora, si la respuesta a la primera pregunta es no, entonces si se trata de cambios; y si el tiempo es largo, hasta debería revisarse la viabilidad del negocio.

Debido a que la primera pregunta se está haciendo con la presión de una etapa recesiva, puede tender a confundirse la verdadera causa del cambio que se avecina; la cual en realidad es la falta de competitividad y no la recesión en sí misma. Esta distinción es importante para darle un marco más amplio de acción a la gerencia y evitar que sea netamente reactiva. Esto es, además de sobrevivir a corto plazo, cada acción debe enmarcarse en un contexto estratégico.

Cuando se habla de downsizing, se habla de achicar el tamaño de una operación para hacerla más competitiva. Más efectiva en cuanto a sus resultados. Puede ser downsizing de toda la empresa, o de áreas de negocio o soporte, específicas.

Y sí, downsizing significa achicar. Pero lleva consigo más consideraciones que solo achicar el personal. Inclusive podría pensarse en un downsizing que no requiera de reducir personal. Llevar una operación a una escala más baja, puede ser con el propósito de cambiar la estrategia, de facturar más, de reposicionarse, y hasta de ser más grande.

Es un problema de enfoque, de por qué es necesario el downsizing, y cuál es el camino para lograrlo. Y muy importante, qué hacer después de él en un nuevo contexto de procesos y tecnología, en el cual las «dosis» de personal que se requieren pueden ser diferentes. O sea que, si la tecnología y la forma de hacer las cosas cambian, también cambian las dosis de gente que se requiere. En unos casos más gente, en otros casos menos gente. Y eso es hablando de cantidad. Cuando se habla de calidad de gente, de diferentes formaciones, el cuadro toma un giro diferente.

Si bien el downsizing debe ser parte de una estrategia de largo plazo, no hay que olvidar que lleva una dirección concreta: hacia abajo; lo cual de alguna forma le resta capacidad de maniobra y flexibilidad al cambio.

Hago énfasis en el concepto de largo plazo, por lo irreversible de la decisión; tal como he recomendado en el pasado, ver solo las ventajas del corto plazo en una economía como la nuestra, puede resultar peligroso, especialmente cuando se decide salir de gente por el mero hecho de reducir costos y gastos, sin ver el impacto verdadero sobre el negocio. Lo mismo es aplicable a otros recursos como tecnología y estructura productiva.

Debido a los movimientos pendulares de nuestras economías latinoamericanas, hay que manejar cuidadosamente las decisiones unidireccionales, que pudieran dejar sin sustento un mercado o una operación. Es por eso que sin pretender descalificar al downsizing, me inclino a favorecer el concepto de transformación como aquel que brinda más posibilidades de adecuación a un mercado competitivo, rápido y cambiante como el latinoamericano.

En Venezuela está todo por hacerse; la recesión genera oportunidades; y transformar a las empresas es una obligación: durante la recesión, para cuando pase la recesión.

Para poder transformar una empresa debe haber claridad en cuál es el disparador del cambio y hacia dónde conduce; debe haber una visión y deben articularse los elementos necesarios para lograr alcanzarla desde la situación presente. En una etapa expansiva la transformación se financia con flujo de caja del negocio, mientras que en una etapa recesiva casi siempre son los accionistas los que deben financiar; además de las fuentes internas tales como liquidación de activos improductivos o que no aportan a la nueva visión, y la adecuación de los gastos y costos de operación.

El esfuerzo de transformar tiene la ventaja de la duración en el tiempo (independientemente del tamaño), vía la generación de una nueva estructura de negocio, la cual debe ser más ágil y flexible y por supuesto muy poco dogmática (downsizing impone a priori la reducción de la operación).

Para transformar hay que poner énfasis en el modelo de negocio, la cultura, las reglas de juego, la tecnología y la gente. Cada uno de los cinco conceptos tiene la habilidad (por si solo y en conjunto) de ser un pivote de cambio; funcionan como una palanca para torcer el rumbo:

• El nuevo modelo de negocio debe poder capturar las características esenciales de la nueva visión, la cual debe reflejarse en la interacción de los procesos, los datos y la gente, entre si y con el medio externo. Es una herramienta tan poderosa que debe utilizarse cuidadosamente y en constante revisión de la viabilidad de la visión; sugiero hacerlo a través del proceso de planificación
• La cultura es como el pegamento de todas las piezas del modelo. No puede crearse por decreto, sino que debe articularse mostrando las bondades de la cultura deseada a través de instrumentos específicos a definir según el caso. La cultura es como la deriva en navegación y la inercia en física (¿ambas?)
• Las reglas de juego son el lenguaje y la comunicación de la organización; es lo que debe hacerse y como debe hacerse, además de quien puede hacerlo (delegación). Cuando las reglas dejan de funcionar, la cultura es la que toma el mando. Son dos conceptos complementarios que le dan entidad a una organización
• Hoy en día, en que la tecnología es un habilitador para la mejora de procesos y el flujo operacional, cualquier acción de transformación debe pasar por identificar la arquitectura tecnológica propia de esa (y no otra) empresa; incluye modelo de datos y arquitectura de telecomunicaciones
• El quinto concepto es la gente (last but not least), de quien depende que todos los anteriores funcionen. En su expresión atómica, una transacción se perfecciona solo por voluntad (directa o indirecta) de la gente. La transformación del perfil de gente en el elemento crítico de la transformación de la empresa.

En los análisis de muestras (y en algunos casos de poblaciones completas) que nuestra firma lleva a cabo para sus proyectos de gerencia del cambio, y análisis de la masa impactada (el nombre suena horrible…), aparece con claridad que una gran parte de la gente quiere cambiar, pero no todos pueden; de todos modos, en general, el porcentaje de gente, que además de querer el cambio, puede con él, es suficiente como para confiar que el cambio se va a dar. Un proyecto de transformación sin gerencia del cambio es como dejar al azar los cinco conceptos mencionados.

En general en la población menor de 40 años hay una necesidad casi enfermiza de cambio, de romper con los esquemas de organización y aproximación al mercado tradicionales (esto es válido también en la administración pública). Aun sabiendo que no todos pueden dar la talla con el cambio, están dispuestos a intentarlo.

Ya sea transformación o downsizing, lo cierto es que, bajo ciertas circunstancias, el empresario se ve en la necesidad de revisar su negocio. Y una etapa recesiva prolongada es una de esas circunstancias. El éxito anterior no cuenta; lo importante entonces, no es lograr el éxito, sino poder sostenerlo.

La primera reacción a una etapa recesiva parece ser la reducción del personal. Si bien puedo entender que en el sector público haya habido una sobredimensión de personal, en el sector privado, aun en épocas de bonanza, cualquier contratación le pega en el bolsillo a alguien; y el bolsillo en general no miente; a menos claro, que hubiera una visión distorsionada del negocio la cual ocasiono un incremento de personal pensando que se obraba bien.

Es razonable entonces que las empresas que sobredimensionaron personal hace cinco o diez años puedan pensar en recortes. Pero deben estar claras en que ya es tarde para hacer solamente eso; pues la empresa ya no es la misma que era antes, y ya «ajustó» sus procesos internos para «absorber» a toda esa gente.

Un argumento que he escuchado, es «lo siento, yo sé que son buenos y conocen su trabajo, pero es una cuestión de supervivencia…». Y aun en esos casos creo que es mejor negociar antes de perder en forma ciega gente que sea difícil de reponer. Negociar con ellos, luego revisar el negocio, redimensionarlo en su conjunto, mercado, productos, procesos, servicio, gastos asociados; y recién entonces, si debe ser así, que sea, y se despide a la gente.

Las bajas de personal no deberían serlo de una reducción de costos puntual, sino de un proyecto de transformación en el cual el primer cambio se dé en la mentalidad del empresario y del gerente; y también en la mentalidad de un mercado que quiere mejores cosas, las cuales, con los niveles de pensamiento y enfoques tradicionales, no se les puede dar.

Es importante precisar las características de cada industria en particular; si el tipo de negocio requiere en forma intensiva de atención al público, contacto humano, nivel de servicio, creatividad, amabilidad, y así atributos humanos, entonces, cambiar la intensidad factorial a tecnología, puede representar una solución a corto plazo, la cual puede ser aprovechada por un competidor que piense más estratégicamente.

Cuanto más descentralizada e integrada se vuelve una empresa, cuanto más plana se vuelve la organización, cuanto más orientada y cercana a los clientes se vuelve, cuanto más intensiva en herramientas tecnológicas para la toma de decisiones, entonces es más alto el nivel de gente que se requiere, y tal vez menor la cantidad.

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Lo que no fue noticia (y debería serlo)

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• Ni que la victoria de la derecha en España es un mensaje para todos los gobiernos de Latinoamérica, marcando un fin de ciclo para las izquierdas que, en realidad, lo han hecho mal. Su resultado es pobreza, corrupción y pérdida de la esperanza.
• Tampoco que no hay que olvidar que el PIB de un país, es la electricidad con que cuenta. Y si con el magro PIB que hoy tenemos de entre 50.000 y 70.000 millones de dólares, no tenemos electricidad suficiente, cualquier crecimiento es una quimera. Debemos consolidar lo que sí tenemos, y priorizar la reorganización del sector. Pasarlo al sector privado a través del mercado de valores.

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