Vitrina Venezuela: Outsourcing estratégico

Cuando el conocimiento y las habilidades requeridas para llevar a cabo algunas actividades propias del funcionamiento de una empresa o institución, pública o privada, no están en la nómina, y sería muy caro o desventajoso incorporarlas, estamos en presencia de una oportunidad de outsourcing.

Outsourcing es el uso estratégico de recursos externos para realizar tareas que tradicionalmente se manejan con recursos propios. Ha evolucionado desde el manejo de aspectos físicos del negocio hacia aspectos intelectuales; y consecuentemente se ha mantenido desde relaciones netamente transaccionales hacia asociaciones estratégicas de riesgo compartido.

Haciendo más ácida la definición, también se identifica una situación de outsourcing cuando una empresa o institución, pública o privada, transfiere el control de un proceso de negocios a un suplidor (Vendor). Esta definición es importante pues establece la diferencia con un proceso de contratación convencional, en el cual el control del proceso queda en manos de la empresa contratante.

Las tendencias mundiales de negocios han reconocido al outsourcing como una herramienta estratégica capaz de permitir acceso a recursos de alto nivel, poner en control áreas difíciles de manejar, potenciar/acelerar el desarrollo de proyectos especiales, lo cual de ninguna manera significa ceder   ”soberanía” dentro de la empresa. Va a permitir además reducir costos, aumentar ingresos, ganar segmentos de mercado, mejorar los servicios a clientes, fomentar la innovación, alcanzar la excelencia y lograr economías de escala, en un ambiente de globalización, desregulación, privatización e innovación tecnológica.

La introducción de la figura del Chief Resource Officer (CRO) ha significado la formalización organizacional del outsourcing, de forma tal de desplegar en una empresa todas las posibilidades asociadas a la decisión estratégica (tomada por el más alto nivel) de concentrarse en el negocio principal o medular.

La figura del CRO es la responsable por el diseño de la arquitectura estratégica de suministro o procura (sourcing), creando el conjunto de relaciones internas (organización, procesos y tecnología) y externas (proveedores, contratos, indicadores y logística) que permitan el desarrollo exitoso del outsourcing.

La visión estratégica pasa también por considerar al proveedor de los servicios, como un socio (outsourcing partner) con el cual se establece una relación ganar-ganar, versus la relación de precio-bajo-no-importa-como, bajo la cual, generalmente nadie gana.

En la medida que la empresa internaliza que su suerte está asociada a la de su proveedor de servicios, se vuelve más clara la necesidad de buscar relaciones en las cuales haya un beneficio mutuo. Y mucho más crítico si se trata de funciones logísticas y hasta del negocio principal.

Si bien tradicionalmente, el outsourcing se dirigió solo a aquellas áreas del negocio que no eran principales (medulares, core) y el criterio de asignación fue dárselas a alguien para quien sí fueran medulares; y por consiguiente invirtiera en actualización tecnológica y mejores prácticas; cada vez son más las actividades medulares o parte del “core business” que se entregan en outsourcing; básicamente por los niveles de especialización o habilidad diferenciada y uso de tecnología de punta que sería difícil y riesgoso desarrollar “en casa”.

Conceptos tales como “sharing core” en el cual se comparten actividades medulares en forma altamente integrada con el outsourcing partner; y “expanded core” en el cual se añaden nuevas competencias y habilidades a través de un outsourcing partner, son algunas de las modalidades de negocio medular bajo outsourcing.

La decisión de outsourcing debe estar inscripta en los lineamientos estratégicos de una empresa, y contar con el apoyo y compromiso de la alta gerencia. Al principio puede ser un cambio de paradigma difícil de digerir, especialmente para aquellos que tienen mucho tiempo haciendo las cosas de la forma tradicional; pero luego debe convertirse en la principal opción de negocios.

Sin duda ha habido un proceso de maduración en la utilización del outsourcing, el cual se demuestra en la variedad de combinaciones y aplicaciones, cada vez más comprometidas y de más largo aliento.

La provisión tradicional de servicios en el área de recursos humanos, finanzas, contabilidad, informática, procura, manufactura (operaciones), logística y distribución, se ha visto impulsada, no solamente por la profundización de las relaciones en las áreas mencionadas, sino por la ampliación a nuevas áreas tales como el desarrollo de proyectos especiales o tecnológicos, innovación en métodos y productos/servicios, hasta los BPO (business process outsourcing) en los cuales ciclos de procesos típicamente internos/funcionales, se asignan a proveedores externos, los cuales con la evolución de la relación llegan a convertirse en “como de la casa”.

Claro que para que los niveles de confianza no afecten la eficiencia/eficacia de los resultados, los mecanismos de contratación y medición, cada vez son más simples en sus declaraciones de principios, pero más sólidos en el método de evaluación/retribución/recompensa, tanto del desempeño como de los resultados en el tiempo; esto es, balancear la evaluación con componentes combinados de tiempo pasado/presente/futuro (lo que hiciste + lo que haces + más lo que harás, todo dividido 3).

La práctica ha mostrado que la contratación debe ser muy precisa en cuanto a las expectativas de resultados, desde los transaccionales, hasta los estratégicos. Alcance bien definido y métricas asociadas, evitando paquetes de servicios y prefiriendo discriminar cada servicio y hasta cada componente de servicio, creando el máximo de flexibilidad en los contratos que le permitan a ambas partes ajustar sin tener que pagar altas penalidades, pero siempre manteniendo claros los límites y las responsabilidades.

Si bien la técnica gerencial comenzó llamándose outsourcing, con un conjunto de características, su evolución la ha llevado más cerca de las asociaciones y alianzas estratégicas, principalmente por el nivel de compromisos cruzados entre los que prestan y reciben los servicios. En realidad, no son sociedades formales, porque los capitales y patrimonios son independientes, pero en algunos casos la simbiosis es tal que no hace falta la relación patrimonial para ser considerados socios.

Propongo analizar el outsourcing estratégico integrado con la figura financiera del fideicomiso para permitir más altos estándares de confiabilidad y mayor precisión en los contratos, de forma tal de dar fluidez a la relación y permitirle desarrollarse en todas sus posibilidades.

Me gustaría ver cada vez más empresas e instituciones, públicas y privadas, dándole un mejor uso a su capital, concentrándolo en sus negocios medulares, y manteniendo amplias y comprometidas relaciones de outsourcing en aquellas áreas en las cuales no adiciona valor y no obstante debe preocuparse no solo del gasto sino de su administración y de su impacto interno/externo.

Es posible que inicialmente tengamos que importar los métodos y hasta los servicios de outsourcing, pero una vez internalizados, hay una gran oportunidad para redistribuir recursos humanos, tecnológicos y financieros y así lograr una estructura interna de país que optimice sus ventajas.

Invito a analizar con mente abierta las posibilidades de outsourcing; propongo que cada empresa desarrolle talleres de estrategia y reflexión en los cuales se analicen las posibilidades críticas de outsourcing en un ambiente de reacomodo de las estructuras, en el cual se clarifique en qué negocio está la empresa o institución y por supuesto en qué negocio no está. Como siempre, el futuro está en nuestras manos…

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Lo que no fue noticia (y debería serlo)

• Que los vientos de recesión acechan a la economía de Estados Unidos. Es una situación difícil porque deben mantener el equilibrio y, al mismo tiempo, evitar la inflación. Cuando ser profesionalmente competente es una obligación y una necesidad.
• O que pese a que el problema principal de la gente es la economía, ese tema no figura entre las prioridades noticiosas. Aunque lo que sí figura, es la corrupción que es un tema secundario para la gente. Y de lo electoral, ni hablemos, porque a muy poca gente le interesa.
• Ni que el contexto de mercado, y las posibilidades reales de producción de Pdvsa deben ser las guías para el necesario downsizing de la empresa… porque eso es lo que viene por delante si no quiere que los costos fijos la devoren. Habría que llevarla a la tercera parte de lo que fue, para volver a hacerla competitiva. Y si las condiciones cambiaran –cosa que no parece posible por los próximos años– y pudiera volver a crecer, entonces habría que hacer un plan de inversiones a la medida de ese nuevo contexto.
• Tampoco que aún no se ven medidas para volver a arrancar la economía. Entre otras, debería pensarse en una reducción del Estado, y en un aumento de los sueldos para los que queden. Tenemos un país muy pequeño, y, pese a que el Estado también se ha ido reduciendo orgánicamente, hay que hacer un esfuerzo para llevarlo al tamaño mínimo y a que mejore sus prestaciones.

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