Y este doble esfuerzo no sólo consume un capital de alto costo de oportunidad, sino que distorsiona el camino que debemos encontrar para nuestro propio beneficio y desarrollo.
En Latinoamérica, por primera vez en nuestra historia post colonial tenemos un camino por delante que depende casi exclusivamente de nosotros: por más que intentemos mirar al norte, nadie puede ayudarnos.
Creo que está claro para todos, que tenemos una realidad de negocios muy diferente a la de, por ejemplo, Estados Unidos, Europa del Norte o Japón, por nombrar las regiones (países centro) donde se desarrolla el mayor volumen de negocios del mundo. Nuestra importación de modas y tendencias gerenciales desde esos países, está relacionada con la evolución y el desarrollo de los negocios que, en nuestra región, tienen las empresas multinacionales; en algunos países, la influencia es europea, y en otros es americana. La casa matriz contrata un estudio o produce un caso, y este se difunde a todos los lugares donde hay operación, nosotros incluidos.
Aquí debería comentar que desde hace unos años muchas de las multinacionales, han ido abandonando el país porque las condiciones que les planteó la revolución bolivariana, aun al frente del país, les resultaban adversas, con niveles de riesgo alto en aspectos de negocios, y en exposición a posibilidades de corrupción que pudieran afectarlos internacionalmente.
No obstante lo cual, la “gerencia americana” se estableció con fuerza en el país, y aún permanece, aunque con los ajustes propios y vernáculos, que son los que hacen que aun podamos seguir funcionando… no muy bien… pero hacemos el mejor esfuerzo por prevalecer.
Debemos evitar tomar las modas gerenciales tal-como-están. Como región, somos mercados incipientes, y nuestras empresas están comenzando a salir al exterior adquiriendo las destrezas para balancear sus operaciones e inversiones entre mercados recesivos y expansivos; y más aún cuando en nuestra propia región un mercado expansivo puede volverse recesivo de un momento para otro.
Parece ser una característica de los países emergentes presentar situaciones oscilantes, pero con pendiente positiva y manteniendo (aunque cada vez en menor escala) una tendencia a la protección y a los controles. Estamos aprendiendo muchas cosas, entre ellas a ser multinacionales.
Nos llaman subdesarrollados, en vías de desarrollo, del tercer mundo y emergentes. No estoy seguro si este último nombre hace justicia a la necesidad de progreso y éxito que tenemos.
Toda la teoría de organización y de sistemas generada en los últimos años ha apoyado un criterio de organización funcional, el cual demostró ser muy orientado “de cara adentro” de la empresa; y también demostró, entre otras cosas, que no reconocía al cliente en todo su peso e importancia, así como que era muy rígido al tener que enfrentar cambios rápidos y frecuentes. Por otra parte, se convirtió en una abstracción distorsionada de la realidad de los negocios; pues en la práctica, los negocios consisten en liberar un resultado a cambio de un precio, y ese resultado lo produce un proceso en el cual están involucradas muchas funciones, pero no hay un responsable claro e identificable por el ciclo del producto. Más bien, al organizarse por funciones, una empresa se convierte en toda una oportunidad para diluir responsabilidades.
Ha llegado el momento de tomar la decisión que se ha venido retrasando por una cosa o por otra: hay que transformar a nuestras empresas y organizaciones públicas y privadas, para orientarlas a procesos; hay que concentrarse en los productos o servicios que se entreguen al mercado y poner toda la organización en función de esto; y toda aquella actividad que no esté directamente involucrada en lograr que el mercado sea bien servido, o bien es de apoyo y hay que redimensionarla… o bien habrá que eliminarla.
En Latinoamérica debemos transformarnos para:
- Perder el miedo a transformarnos.
- Satisfacer a nuestros clientes locales primero y latinoamericanos después; hasta llegar a los clientes globales.
- Que la gerencia bajo crisis sea la excepción y no la práctica aceptada y glorificada de negocios.
Los procesos son el corazón operativo de cualquier empresa o ente; y focalizarse en ellos permite tener el pulso de la verdadera capacidad operativa de una empresa, así como asignar responsabilidades claras a los resultados.
Los procesos (su rediseño y reingeniería) deben estar alineados con los objetivos de negocio, y ser realmente consistentes y viables con las circunstancias del país, la región y la industria. Todo consiste en identificar las oportunidades de mejora en la forma de hacer las cosas. Si hay alguna manera de hacer realidad una visión, esa es a través de la organización orientada por procesos. Es la manera de que la visión pague. ¿A quién? A sus dueños, a sus empleados, a sus clientes y proveedores; y en general, a la comunidad para la que vive una empresa. Una de las transformaciones mayores consiste en movernos desde organizaciones funcionales a organizaciones de procesos.
Gerenciar, además, significa anticipar. Esto es, poder prever el flujo de las operaciones, y procurarse los recursos correspondientes. Por eso, la herramienta gerencial primaria es el presupuesto, sin el cual, cualquier empresa, grande, mediana o pequeña, andaría a la deriva con un riesgo muy grande de colapsar por el efecto sorpresa que producen las imprevisiones.
Para anticipar se comienza confirmando el modelo de negocio a través del cual puede segmentarse la empresa en áreas de homogeneidad y dependencia. Luego se construye el plan de procura, el cual posteriormente se bajará a un presupuesto, que debe cubrir, al menos, el ejercicio económico. Si la estructura interna del negocio lo permite (y lo requiere), se puede bajar el nivel hasta, por ejemplo, presupuestos diarios de operación.
Un buen gerente irá siempre un paso más adelante que toda la organización. Vivirá en el momento t+1, logrando con esto el nivel de control necesario para gerenciar. El control, efecto más inmediato de la anticipación, se compone a su vez de organización, delegación de autoridad, plan de cuentas, tecnología de información y por supuesto el ya mencionado presupuesto.
Lo anterior asegurará que toda actividad asociada a los negocios, será consistente, sistemática y sostenible en el tiempo; es la única manera en la que una empresa puede confiar en un proveedor, en un trabajador o en un gerente; en otras palabras, debe evitar las sorpresas, debe ser predecible y costeable. Si bien a nivel gerencial, la creatividad, la inventiva y la capacidad para improvisar son muy valiosas, debe evitarse la anarquía, que termine afectando los resultados y administrando bajo crisis.
Si bien el conjunto de principios básicos de gerencia es común a todas las latitudes mencionadas, la aplicación de estos principios es diferenciada; y en el reconocimiento de esa diferencia está la competitividad real y potencial de nuestra región. Debe haber más pensamiento libre no condicionado para generar, no solo nuevos principios sino, además, documentar y producir información que sustente eso que sabemos y hacemos, y de lo cual no dejamos huella.
La Latinoamérica de fin de siglo es una zona de oportunidades, no solo desde el punto de vista de negocios, sino de generación de conocimiento propio y exportable; no por nada la otrora famosa “brecha que se agiganta” es cada vez menor, dimensionable y manejable.
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Lo que no fue noticia (y debería serlo)
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- Ni que, si no hay alguna señal de parte del gobierno de encaminarnos a mejorar el tema electoral y alinearlo al informe de la UE, lo más probable es que ni siquiera se liquiden los 3.200 millones… a lo mejor inyectan algo; pero sin señas claras, eso puede estancarse.
- Tampoco que desde el lado de la empresa privada hay que organizar encuentros para promover la coopetition. Buscar alianzas y acuerdos para optimizar la cadena logística y de suministros, y buscar el mejor frente posible para el empaque y el pricing. Tenemos que apuntar a llegarles a los consumidores de bajos ingresos para que se incorporen a la economía.
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