Competir es para ganar, y no para sostenerse. La competencia externa no es mala, es el disparador de la competitividad. Es la motivación necesaria para producir los ajustes requeridos, entre los cuales puede estar la decisión de salir del negocio, ya sea por abandono de la actividad o por venta a grupos con más tecnología o recursos de capital. Pero si la decisión es quedarse, una empresa puede emprender un conjunto de acciones para prepararse para ser competitiva. Ya sea que reconozca un entorno favorable o que no, debe hacerlo.
Si bien el entorno (mercado y gobierno) es importante para que una empresa sea competitiva, este es un problema común, o sea, que las afecta a todas por igual. La verdadera diferencia se encuentra en las características que desarrolle, de «cara adentro», para poder posicionarse competitivamente,
La competitividad arranca en el pensamiento, en la visión, en la estrategia de la empresa, y debe manifestarse en resultados claramente exitosos, Pero si el entorno (por el que paga impuestos) no le provee la plataforma adecuada de reglas, infraestructura y servicios, no hay estrategia de negocios que valga.
La competitividad se logra con el balance adecuado de tres actores importantes: el Gobierno, las empresas y organizaciones privadas, y la gente en sus diferentes roles de accionistas, empleados y clientes. Esto significa que una empresa sólo tiene una parte del control sobre su propia competitividad, el resto está en manos del mercado, y especialmente del entorno mencionado.
La competencia en el mercado puede ser dura, pero lograble; mientras que la falta de reglas, infraestructura y servicios le induce a una empresa limitaciones para competir. Como esa circunstancia suele ser común para todas las empresas de esa región, en general ninguna de ellas puede alcanzar los niveles de competitividad requeridos, y favorece, en un ambiente global, a los productos y servicios de empresas de otras regiones en las cuales el entorno les resulte más favorable.
Mencionaré algunos conceptos asociados a la competitividad que hay que tener en cuenta cuando se enfrenta a Ia empresa de «cara adentro». En este sentido, cada empresa debería:
- Reconocer su nicho de negocio, aquel en el cual tiene las ventajas. Esto pasa por reconocer en qué mercado está, a qué clientes sirve y en qué espacio los sirve mejor que nadie, y por qué. Además, debería contar con el soporte de capital necesario para enfrentar su mercado y poder sostener la inversión: lograr la masa crítica, asociada a su verdadera escala de operación. Si esto se integra con una estrategia agresiva de modularización flexible y outsourcing logrará grandes ventajas para posicionarse en una situación competitiva. Asimismo, debe tener un profundo conocimiento interno y del mercado para poder identificar dónde están sus ventajas en costo
- Identificar el tipo de competidores, en cuanto a perfil, fortaleza y ventajas, tanto los actuales, como los futuros. Es un análisis de las barreras a la entrada y a la salida. Debe tener acceso a los canales de distribución, locales, regionales o globales para su tipo de producto o servicio, y manejar alternativas
- Tener acceso a los proveedores de insumos directos y sustitutivos, y establecer alianzas de largo plazo que sustenten la estrategia del negocio. Una práctica de este tipo facilitará la orientación al outsourcing. Además, debe tener capacidad para sostener los márgenes de beneficio calidad de sus productos o servicios; trabajar en la anticipación estratégica de los cambios; orientarse hacia la innovación para sostener las ventajas; gerenciar para ser únicos (uniqueness): y, al liderar el mercado, estar preparados para reemplazar rápidamente los factores visibles del liderazgo antes que los competidores los repliquen.
- Usar estratégicamente la tecnología (tanto de negocios como de información), comunicaciones y apoyo logístico; manejar la diversidad de problemas y de recursos (humanos, tecnológicos y financieros); orientarse fuertemente al outsourcing, como un camino para colocar los puntos de presión y las energías en el negocio principal; tener flexibilidad para ajustar la estructura de costos, especialmente los fijos (modularidad de la operación y facilidad para cambiar los puntos geográficos); orientarse a la virtualidad apoyando los procedimientos internos en tecnología de información y work flow; mantener la máxima superficie de contacto posible con sus clientes; los más altos niveles de la organización con la base de generación de los negocios e ingresos; procurar acortar al máximo la distancia entre la toma de decisiones y su ejecución, y se debería reflejar en una organización plana con pocos niveles; procurar acortar al máximo los tiempos entre la producción de ideas y diseños y su ejecución, lo cual debería reflejarse en una organización dinámica con grandes autonomías.
- Consolidar aquel conjunto de habilidades y conocimientos únicos, que conforman la base del valor de una empresa; competir para ganar, no para sostenerse.
El esfuerzo que cada empresa debe hacer para alcanzar aquella parte de la competitividad que puede lograr (ver Caso Extremo, en esta misma página) es relativamente importante en términos del compromiso que significa «torcerle el brazo”, a una inercia de protecciones y cartelizaciones. Pronto, muy pronto, quedarán pocos espacios vedados a los competidores internacionales. Pronto, muy pronto, cada empresa local o regional deberá optar por continuar y asumir el reto, o por retirarse y vender su nicho a alguien que pueda hacerlo mejor.
Mis comentarios van dirigidos a evitar que se reinvente la rueda todos los días, pues en los negocios que ya están maduros en forma global, se dificulta encontrar localmente un espacio no explorado. No es imposible, es sólo difícil. Por eso es tan importante reconocer las ventajas competitivas del país o región, y apoyar las iniciativas de negocio en esas potencialidades. Si la explotación aguas abajo del petróleo (incluyendo consultoría) es el espacio que nos ofrece mayores oportunidades competitivas, entonces posiblemente el esfuerzo debe concentrarse allí.
En todo caso, habrá que trabajar duramente en la readecuación de los recursos (los humanos como prioritarios) de infraestructura, mientras en paralelo el sector privado reacomoda sus fuerzas. La velocidad es muy importante, pues el avance de la globalización no se detendrá para esperarnos.
Caso extremo (sólo hipotético)
Por ejemplo: si el entorno no prepara profesionales y técnicos, y cada empresa debe tener su propia «escuela» de formación de gente. Si por falta de seguridad cada empresa debe desarrollar su propia policía y aún cuidar a sus trabajadores en sus casas. Si por falta de salud cada empresa… Y así sucesivamente.
Todo lo anterior se suele financiar con los impuestos, los cuales se siguen pagando, así el servicio no se reciba y deba darse el caso planteado, Para los servicios públicos, la hipótesis sería: si las empresas públicas o privadas no suministran un servicio continuo y eficaz de agua y electricidad, entonces cada empresa cliente debería cavar sus propios pozos y generar su propia energía con el consiguiente impacto en los costos.
Si bajo esas circunstancias los costos de operación le permiten a una empresa de esa región hipotética, mantener calidad y costos competitivos, entonces tendrá éxito. De otra manera deberá abandonar el negocio.
Claro que, por otra parte, no se puede perder de vista que cuanto más complejo sea entrar y permanecer en el negocio, menos competidores habrá y se logrará estabilidad. Pero la competitividad no puede medirse sólo en cuanto al mercado local o regional. Debe medirse contra el mercado global; y para competir allí, en las circunstancias planteadas, a menos que se cuente con una reducción de impuestos sustancial (equivalente al costo de los servicios que no se reciben), y que no se paguen las tarifas de los servicios que hubo que sustituir o complementar, para equiparar el costo de operación del país o región, será muy difícil competir.
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