Vitrina Venezuela: La resistencia al cambio

Rumores, quejas, mensajes cruzados, distorsiones de la realidad, información falsa, hablar mal de los líderes o afectar su profesionalismo y credibilidad y aún más, involucrar combativamente al sindicato. Son todas expresiones posibles del peligro más fuerte que enfrenta un proceso de cambio en una organización, ya se trate de una empresa o de un gobierno: la resistencia.

Hoy en día, toda empresa o institución, pública o privada, debería estar en un proceso de cambio. Y cuanto más grande el cambio, mas fuerte la resistencia. Hay que saber lidiar con ella. No hacerlo profesional y seriamente, puede significar el fracaso del proyecto.

La resistencia es una reacción natural e inevitable ante la pérdida de control, que nace al mismo tiempo que el cambio; y está muy influida por la percepción que cada quien tenga de ese cambio.

Para alinear conceptos, defino al cambio como la transición entre una situación actual y una deseada, la cual consiste en moverse desde un equilibrio actual hacia un equilibrio futuro, pasando por un periodo de inestabilidad o desequilibrio. Si esa inestabilidad está bien manejada dentro de un esquema de proyecto que incluya una estrategia fuerte de comunicación (divulgación y entrenamiento), entonces se puede decir que se trata de un desequilibrio estable; en caso contrario, se trata de un desequilibrio inestable, el cual es muy vulnerable a la acción de los resistentes en general, y de los resistentes encubiertos en particular.

La única manera de pasar exitosamente por la transición (o zona de desequilibrio) es apelando a la fuerza de la visión y apoyados en un liderazgo sólido y continuo. De otra manera, se ofrecen flancos de vulnerabilidad que son aprovechados por los resistentes. Muchos meses de esfuerzo de transformación pueden perderse y volver al pasado, si no se tiene una estrategia clara de manejo de la resistencia. Y volver a empezar el proyecto, será más difícil de lo que fue la vez anterior, principalmente por el desgaste y pérdida de credibilidad.

Y cuanto mayor sea el cambio, mayor será la resistencia, la cual puede expresarse en forma abierta, u oculta o encubierta. Esta última, es más peligrosa que la abierta, pues le quita al equipo de proyecto la posibilidad de adoptar mecanismos de recuperación, tal como se prevé que se haga en estos casos. No perder de vista que un resistente encubierto, puede inclusive ser parte del equipo de implantación, y desde esa posición privilegiada afectar el éxito del proyecto. Atrasar es una manera de resistir.

Es bueno tener en cuenta que, si bien la resistencia es inherente al cambio, las estrategias para enfrentarla y acompañarla, dependerán de las causas que la originan. Por ejemplo:

–              Existe incertidumbre sobre el impacto e implicaciones del cambio

–              La persona siente que sobrará después del cambio

–             Tiene que asumir riesgos para los que no está preparado o le suenan incongruentes

–              Se siente incapaz de desenvolverse en el nuevo rol

–              Siente que perderá contacto con la gente con la cual habitualmente se relaciona

–              Tiene limitación de recursos para llevar a cabo el cambio

–              Siente que perderá poder o influencia

–              Siente que tiene que defenderse del cambio

Una de las más frecuentes fuentes de resistencia es el hábito. Esto es la inercia que fuerza a que la gente siga haciendo lo que venía haciendo de la forma en que lo venía haciendo. Es recomendable que en cada caso se analice el patrón de cambio y la inercia asociada a la situación inicial.

Si bien las mencionadas no son todas las causas posibles, dan una pista de como comenzar la tarea de identificar las fuentes de la resistencia.

Además de lo anterior, hay que tener en cuenta que la resistencia requiere de un ambiente especial para subsistir. Por ejemplo, si el ambiente de la empresa o institución está cargado de negatividad (o de incertidumbre), se crea un clima propicio para que el resistente actúe; mientras que en un ambiente positivo, orientado a la solución de problemas y con encuentros y reuniones constructivas, se logra que el resistente baje sus defensas y se encuentre con la fuerza de la visión.

Los ambientes favorables a la resistencia se dan cuando hay:

–              Sentimientos de incompetencia no resueltos

–              Inconformidad con el curso que toma el proyecto

–              Falta de confianza en uno mismo o en los líderes del cambio

–              Estrés excesivo y pobre manejo de la ansiedad

–              Pérdida de control en el entorno en el que habitualmente se tenía control

–              Mayor frecuencia de situaciones de conflicto

Siempre habrá individuos que resistan la necesidad del cambio (y luego al cambio en sí mismo) y se manifestarán de diferentes maneras, entre las cuales están: no llevar a cabo las acciones que le corresponden; ignorar las señales del entorno y del equipo de proyecto; hacer lo que les dicen, pero de diferente manera, o sin entusiasmo.

La resistencia irracional o política nunca podrá ser eliminada. Aún los procesos de cambio más exitosos encuentran resistentes, especialmente en aquellos gerentes que centralizan y acumulan en ellos gran cantidad de actividades y decisiones (self centered managers). Por supuesto, para ellos, la amenaza consiste en que cualquier cambio puede romper el delicado equilibrio que han logrado, dejando al descubierto situaciones potencialmente peligrosas.

En esos casos, llamados de “caja negra”, o de “no-se-metan-allí-pues-es-muy-complicado”, independientemente de que en forma abierta o velada habrá resistencia al cambio, también debe haber una alerta importante desde el punto de vista del negocio. Especialmente si se trata de áreas sensibles de manejo de dinero o fondos.

Por principio, los esquemas de “caja negra” deben romperse y en caso de ser necesario, hacer una auditoría de esa organización. Una vez roto el esquema de “caja negra» una manera de evitar que vuelva a ocurrir, es establecer una estrategia de rotación de la gente con responsabilidades de ese perfil.

Una de las posibles debilidades (o flancos vulnerables) en el proceso de cambio se da cuando hay una rotación en el máximo nivel de la organización; esto es en el promotor o responsable del cambio. Y es así, pues el liderazgo es la pieza clave; es la única manera de balancear lo que se quiere con lo que se puede, sin que sea aprovechado por los resistentes; ambos, los declarados y los peores: los que se declaran a favor del cambio y, encubiertos, actúan en contra.

Y menciono lo de los signos de debilidad, pues otro de los enemigos del cambio (y aliado de los resistentes) es la complacencia; no se puede complacer a todos. El poder de la visión conducido por el líder debe convertirse en una fuerza que imponga criterio y siente bases para funcionar como un ariete que, sin detenerse, y con un gran sentido de urgencia, transite la zona peligrosa que va desde la situación actual, hasta la situación deseada.

Para el éxito de los procesos de cambio, estos deben ser convertidos en proyectos, que tengan principio y fin, así como que tengan productos identificables y responsables claros. Debe haber un grupo de implantación comprometido (y no infiltrado por los resistentes escondidos), apoyado por consultores gerenciales con experiencia en procesos de cambio. Pero hay que tener claridad en que el cambio no es producido por los consultores. Ellos son solo los facilitadores del proceso.

La responsabilidad será siempre del líder máximo de la organización, quien, apoyado en una arquitectura de roles bien definida, aplica la fuerza de la visión para lograr en el menor tiempo posible los resultados que se esperan. En muchos casos, si el cambio fuera explicado adecuadamente, y por los líderes correspondientes (aquellos que gozan de la credibilidad de los sujetos del cambio), la resistencia bajaría.

Por experiencia, recomiendo trabajar en forma especial en el tema de la resistencia; y mucho más en el sector público que en el privado. Para ello hay que:

• Reconocer las tácticas que la gente usa para resistir el cambio
• Identificar al resistente y sus actividades tratando de no asignar culpas
• Trabajar en la creación de “zanahorias” motivacionales, y minimizar el uso del castigo
• Trabajar sobre cada caso con sus particularidades para manejar la resistencia
• Incentivar y motivar a la gente
• Evitar las confrontaciones improductivas
• Crear el ambiente para que las situaciones de resistencia se resuelvan dentro del proceso mismo que generó la resistencia
• Transformar a los resistentes en los más fervientes (y sinceros) impulsores del cambio
• Maximizar el uso de la combinación ganadora gerencia/liderazgo
• Confiar en el poder de la visión y ser positivo y constructivo en la aproximación a la gente
• Preocuparse genuinamente por la gente y hacérselo saber

No hay que permitir que el ambiente se deteriore. Hay que actuar con firmeza y evitar y rechazar a todos aquellos que induzcan rumores o creen situaciones ficticias de riesgo o de esfuerzos excesivos. He sido muy insistente con lo de LA FUERZA DE LA VISION, pues es la única manera de separar lo importante de lo demás; aún en ambientes complejos o afectados por la desmotivación y la falta de fuerza política.

A la larga, los cambios que tengan que ser, serán; pero si no se logran a la primera vez, la segunda será más difícil.

Orientación a proyecto. Si uno está convencido del poder de la visión, entonces hay que apoyarlo; y rechazar de plano todo lo que se interponga en lograrlo.

Las implantaciones que han mostrado altos niveles de efectividad en el último tiempo, son del tipo “big bang”, o sea todo de una vez y con sentido de la urgencia. En cada caso deben analizarse las ventajas y desventajas asociadas a cada tipo de proyecto.

No se puede fallar en la comunicación, pues sino no habrá apoyo. Casi siempre los niveles medios y bajos pueden aceptar el cambio más fácilmente que aquellos que ven comprometidas sus cuotas de poder. El rol de los agentes de cambio (miembros de la organización comprometidos con el cambio y con responsabilidades concretas sobre el proyecto), es dar la batalla en el momento oportuno, anticipando y creando condiciones que obstaculicen la acción del resistente.

Uno de los indicadores más importantes de que el proceso de cambio está evolucionando favorablemente, es la identificación de las nuevas competencias requeridas en la gente para que puedan cumplir con la visión.  Los que no cumplen con el perfil actual o potencial, se encontrarán entre los resistentes.

Los comentarios anteriores son para tener en cuenta al caracterizar un proyecto para gerenciar el cambio.

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