No gerenciar el cambio en forma apropiada generará confusión y promoverá actitudes negativas. Lograr el compromiso de la gente es el objetivo de los procesos de cambio. Para llegar allí exitosamente no se depende de la suerte, sino de la calidad de la propuesta de cambio y de una gerencia profesional del proceso. Soluciones brillantes han fracasado por no «venderse» adecuadamente.
La gerencia del cambio consiste en manejar exitosamente la transición entre una situación presente, hacia otra futura en la cual hay una promesa de mejorar. Esto es válido para situaciones de cambio dentro de una empresa (en las políticas, en la organización, en los procesos, en la tecnología, o en todas las anteriores simultaneamente) o para gerenciar un país en vías de transformación como el nuestro.
La gerencia del cambio alcanza su punto culminante cuando se ha logrado el compromiso de las personas involucradas y afectadas, y se ha internalizado la nueva situación.
Una regla de seguridad es enmarcar el proceso de cambio en un esquema de proyecto; esto es, tiene principio y tiene fin, tiene un gerente responsable (doliente), así como unos resultados tangibles esperados en un tiempo dado.
La primera actividad del proyecto, consiste en clarificar la visión, lo cual significa darle forma al futuro, desde un punto de vista financiero, operacional y de negocios. Lograr una visión compartida entre los impulsores del cambio y los sujetos del cambio, entre otros roles que intervienen. Para esto es necesario un contacto inicial orientado a divulgar suficientemente los objetivos, medios y posibles resultados, de forma tal de compensar el desconocimiento y mantenerse informados.
La información debe ser continua y consistente para que la gente tome conciencia clara del cambio que se está produciendo y evite sentirse confundida sobre la situación general (o específica) del proyecto. Cuanto más tarde el sujeto del cambio manifieste su desconocimiento o su confusión, será peor, pues todo lo que se haya construido hasta ese momento será muy débil y en algunos casos habrá que comenzar de nuevo.
Confusión es peor que desinformación, pues esta última se arregla informando (si no es demasiado tarde), mientras que en la confusión hay que hacer un trabajo más delicado buscando aclarar y resolver situaciones. La manera de evitar la confusión es asegurarse que los individuos tienen conciencia del alcance del cambio, de los resultados esperados, y de en qué situación queda o puede quedar él mismo.
Para asegurarse que el sujeto haya comprendido el alcance del cambio, hay que hacerlo participar a lo largo del proyecto en actividades claras y contributivas. De esa comprensión saldrá la primera reacción importante sobre el futuro del proyecto: si es negativa posiblemente habrá que revisar la validez de las premisas y el alcance; o bien mejorar su comprensión, pues de otra manera el sujeto no lo apoyará ni lo intentará. Si es positiva, es un indicador de que el proyecto está bien encaminado.
La comprensión implica un verdadero entendimiento de lo que se quiere lograr: ambas partes, los que impulsan el cambio y los sujetos del cambio manejan la misma información. Lo cual no garantiza que a partir de allí todo vaya a ir bien; puede ocurrir que la comprensión del alcance del cambio lleve a una percepción negativa del proyecto y fuerce al rediseño del plan. Pero si la percepción (luego de la etapa de comprensión) fue positiva ya se puede pensar en la instalación de las bases sobre las cuales se construirá el cambio.
Como paso posterior y evolutivo de la percepción positiva, basada en una real comprensión del cambio, se encuentra la instalación; la cual, a diferencia de la comprensión que era teoría, permite apreciar físicamente el cambio. Y una vez más el sujeto del cambio puede rechazar y no aprobar.
En función de la percepción que se tiene del proceso y de su pulso, deben aplicarse técnicas que van desde sesiones de información, discusión y divulgación, hasta películas y talleres de motivación y autoestima.
Hay que evitar que las situaciones sorprendan al gerente del proyecto; no debería ocurrir que, en un taller de alta exposición, alguien se manifieste de una manera inesperada. Eso debe poder ser anticipado, de forma tal que, si pese a todo igual ocurre, no será por falta de previsión, sino por el porcentaje de error que todo proyecto debe contemplar.
La percepción positiva por parte de los sujetos del cambio, marca la terminación de lo que se llama la fase de preparación para el proceso de cambio. El proyecto entonces se mueve hacia la fase de aceptación la cual tiene que ver con la instalación de la nueva forma de hacer las cosas. En esta parte, el trabajo fuerte es técnico, muy basado en sesiones conjuntas y en discusión práctica de los nuevos procesos.
No manejar bien esta parte, o sea, no compartir con la gente, puede significar el rechazo y el consiguiente retroceso en el proyecto. En el pasado ha ocurrido que, pese al rechazo, el proyecto continúa, trasladando los problemas al final (corriendo la arruga), cuando ya hay mayor tiempo transcurrido, dinero y prestigio invertidos y la exposición es mucho mayor.
Haber llegado satisfactoriamente a la instalación, si bien no significa el éxito total, implica haber avanzado hacia la aceptación del cambio. Visto desde la perspectiva del impulsor del cambio, todo consistió hasta ahora en un proceso de «venta» hacia los sujetos. Debe cuidarse de «sobrevender» el cambio y crear expectativas que luego no serán satisfechas por la realidad, pues un rechazo en fases tan avanzadas (a las que se puede llegar vendiendo pero sin sustento real) es muy grave y prácticamente irrecuperable para el proyecto; un impacto de ese tipo afecta la confianza y la credibilidad, que son el soporte de los procesos de cambio.
El riesgo en estos proyectos, aumenta en la medida en que se está en estadios más avanzados. Si bien en las mediciones iniciales puede anticiparse una cierta curva de riesgo, un mismo factor evaluado en distintos puntos del proyecto, presentará mayor riesgo más adelante.
Los pasos que se describieron hasta ahora implican un camino rumbo al éxito de la implantación de un cambio; cada uno de los estadios por los que se atraviesa es un paso necesario el cual si no se da, si se obvia, puede significar la pérdida de control sobre la implantación, elevando los niveles de riesgo y aumentando la incertidumbre; la consecuencia de la incertidumbre casi siempre es la sorpresa, la cual obliga a reaccionar bajo crisis y sin todos los elementos para tomar decisiones adecuadas.
Las técnicas de gerencia del cambio contribuyen a evitar las sorpresas y a manejar adecuadamente los procesos de cambio; anticipar y estar preparados en un ambiente gerencial favorable a la toma de decisiones. La buena gerencia (en general) consiste en anticipar eventos.
Luego de la instalación debe pasar un tiempo de uso de las nuevas formas, hasta que el sujeto del cambio se convence con la práctica, o bien de que el cambio fue bueno para él, en cuyo caso lo adopta como propio y se puede decir que la aceptación es un hecho, o bien que no le dio resultados y desecharlo,después de usarlo un tiempo.
Una decisión de aceptación o rechazo a estas alturas no pasa por la voluntad subjetiva del individuo, sino por el impacto concreto en el negocio; las técnicas de gerencia del cambio en estos estadios son más para medir que para corregir pues ya los resultados deberían hablar por si solos. La etapa de la «venta» ya pasó y la tecnología y los procesos en manos de gente motivada (por las técnicas de gerencia del cambio) deben mostrar que cumplen con la promesa de mejorar con la cual arrancó el proyecto.
La etapa del compromiso si bien es sólida, debe habilitar la evolución de la tecnología (o del cambio) implementada, pues de otra forma se vuelve obsoleta y tiende a ser desplazada, en cuyo caso debe comenzar todo el ciclo de cambio nuevamente. Mientras que, si se mantiene la evolución, cualquier mejora se moverá dentro de la fase de compromiso; únicamente si hay cambios mayores es que se retrocede en el proceso.
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