No gerenciar el cambio en forma apropiada generará confusión y promoverá actitudes negativas. Lograr el compromiso de la gente es el objetivo de los procesos de cambio. Para llegar allí exitosamente no se depende de la suerte, sino de la calidad de la propuesta de cambio y de una gerencia profesional del proceso. Soluciones brillantes han fracasado por no «venderse» adecuadamente.
La gerencia del cambio consiste en manejar exitosamente la transición entre una situación presente, hacia otra futura en la cual hay una promesa de mejorar. Esto es válido para situaciones de cambio dentro de una empresa (en las políticas, en la organización, en los procesos, en la tecnología, o en todas las anteriores simultáneamente) o para gerenciar un país en vías de transformación como el nuestro.
La gerencia del cambio alcanza su punto culminante cuando se ha logrado el compromiso de las personas involucradas y afectadas, y se ha internalizado la nueva situación.
Una regla de seguridad es enmarcar el proceso de cambio en un esquema de proyecto; esto es, tiene principio y tiene fin, tiene un gerente responsable (doliente), así como unos resultados tangibles esperados en un tiempo dado.
La primera actividad del proyecto, consiste en clarificar la visión, lo cual significa darle forma al futuro, desde un punto de vista financiero, operacional y de negocios. Lograr una visión compartida entre los impulsores del cambio y los sujetos del cambio, entre otros roles que intervienen. Para esto es necesario un contacto inicial orientado a divulgar suficientemente los objetivos, medios y posibles resultados, de forma tal de compensar el desconocimiento y mantenerse informados.
La información debe ser continua y consistente para que la gente tome conciencia clara del cambio que se está produciendo y evite sentirse confundida sobre la situación general (o específica) del proyecto. Cuanto mas tarde el sujeto del cambio manifieste su desconocimiento o su confusión, será peor, pues todo lo que se haya construido hasta ese momento será muy débil y en algunos casos habrá que comenzar de nuevo.
Confusión es peor que desinformación, pues esta última se arregla informando (si no es demasiado tarde), mientras que en la confusión hay que hacer un trabajo más delicado buscando aclarar y resolver situaciones. La manera de evitar la confusión es asegurarse que los individuos tengan conciencia del alcance del cambio, de los resultados esperados, y de en qué situación queda o puede quedar él mismo (¿cómo quedo yo ahí?).
Para asegurarse de que el sujeto haya comprendido el alcance del cambio, hay que hacerlo participar a lo largo del proyecto en actividades claras y contributivas. De esa comprensión saldrá la primera reacción importante sobre el futuro del proyecto: si es negativa posiblemente habrá que revisar la validez de las premisas y el alcance; o bien mejorar su comprensión, pues de otra manera el sujeto no lo apoyará ni lo intentará. Si es positiva, es un indicador de que el proyecto está bien encaminado.
La comprensión implica un verdadero entendimiento de lo que se quiere lograr: ambas partes, los que impulsan el cambio y los sujetos del cambio manejan la misma información. Lo cual no garantiza que a partir de allí todo vaya a ir bien; puede ocurrir que la comprensión del alcance del cambio lleve a una percepción negativa del proyecto y fuerce al rediseño del plan. Pero si la percepción (luego de la etapa de comprensión) fue positiva ya se puede pensar en la instalación de las bases sobre las cuales se construirá el cambio.
Como paso posterior y evolutivo de la percepción positiva, basada en una real comprensión del cambio, se encuentra la instalación; la cual, a diferencia de la comprensión que era teoría, permite apreciar fisicamente el cambio. Y una vez más el sujeto del cambio puede rechazar y no aprobar.
En función de la percepción que se tiene del proceso y de su pulso, deben aplicarse técnicas que van desde sesiones de información, discusión y divulgación, hasta películas y talleres de motivación y autoestima.
Hay que evitar que las situaciones sorprendan al gerente del proyecto; no debería ocurrir que, en un taller de alta exposición, alguien se manifieste de una manera inesperada. Eso debe poder ser anticipado, de forma tal que, si pese a todo igual ocurre, no será por falta de previsión, sino por el porcentaje de error que todo proyecto debe contemplar.
La percepción positiva por parte de los sujetos del cambio, marca la terminación de lo que se llama la fase de preparación para el proceso de cambio. El proyecto entonces se mueve hacia la fase de aceptación la cual tiene que ver con la instalación de la nueva forma de hacer las cosas. En esta parte, el trabajo fuerte es técnico, muy basado en sesiones conjuntas y en discusión práctica de los nuevos procesos.
No manejar bien esta parte, o sea, no compartir con la gente, puede significar el rechazo y el consiguiente retroceso en el proyecto. En el pasado ha ocurrido que, pese al rechazo, el proyecto continúa, trasladando los problemas al final (corriendo la arruga), cuando ya hay mayor tiempo transcurrido, dinero y prestigio invertidos y la exposición es mucho mayor.
Haber llegado satisfactoriamente a la instalación, si bien no significa el éxito total, implica haber avanzado hacia la aceptación del cambio. Visto desde la perspectiva del impulsor del cambio, todo consistió hasta ahora en un proceso de «venta» hacia los sujetos. Debe cuidarse de «sobrevender» el cambio y crear expectativas que luego no serán satisfechas por la realidad, pues un rechazo en fases tan avanzadas (a las que se puede llegar vendiendo, pero sin sustento real) es muy grave y prácticamente irrecuperable para el proyecto; un impacto de ese tipo afecta la confianza y la credibilidad, que son el soporte de los procesos de cambio.
El riesgo en estos proyectos, aumenta en la medida en que se está en estadios más avanzados. Si bien en las mediciones iniciales puede anticiparse una cierta curva de riesgo, un mismo factor evaluado en distintos puntos del proyecto, presentará mayor riesgo más adelante.
Los pasos que se describieron hasta ahora implican un camino rumbo al éxito de la implantación de un cambio; cada uno de los estadios por los que se atraviesa es un paso necesario el cual si no se da, si se obvia, puede significar la pérdida de control sobre la implantación, elevando los niveles de riesgo y aumentando la incertidumbre; la consecuencia de la incertidumbre casi siempre es la sorpresa, la cual obliga a reaccionar bajo crisis y sin todos los elementos para tomar decisiones adecuadas.
Las técnicas de gerencia del cambio contribuyen a evitar las sorpresas y a manejar adecuadamente los procesos de cambio; anticipar y estar preparados en un ambiente gerencial favorable a la toma de decisiones. La buena gerencia (en general) consiste en anticipar eventos.
Luego de la instalación debe pasar un tiempo de uso de las nuevas formas, hasta que el sujeto del cambio se convence con la práctica, o bien de que el cambio fue bueno para él, en cuyo caso lo adopta como propio y se puede decir que la aceptación es un hecho, o bien que no le dio resultados y desecharlo después de usarlo un tiempo.
Una decisión de aceptación o rechazo a estas alturas no pasa por la voluntad subjetiva del individuo, sino por el impacto concreto en el negocio; las técnicas de gerencia del cambio en estos estadios son más para medir que para corregir pues ya los resultados deberían hablar por si solos. La etapa de la «venta» ya pasó y la tecnología y los procesos en manos de gente motivada (por las técnicas de gerencia del cambio) deben mostrar que cumplen con la promesa de mejorar con la cual arrancó el proyecto.
La etapa del compromiso si bien es sólida, debe habilitar la evolución de la tecnología (o del cambio) implementada, pues de otra forma se vuelve obsoleta y tiende a ser desplazada, en cuyo caso debe comenzar todo el ciclo de cambio nuevamente. Mientras que, si se mantiene la evolución, cualquier mejora se moverá dentro de la fase de compromiso; únicamente si hay cambios mayores es que se retrocede en el proceso.
La experiencia ha demostrado que los cambios no se producen por decreto ni por intenciones. Un cambio se logrará solo cuando agrega valor y cuando la gente percibe ese valor. El gerente del proyecto de cambio es un facilitador que manejará y distribuirá información oportuna para que los verdaderos interesados tomen las decisiones apropiadas. La gente solo se compromete con aquello en lo que cree; y esto es válido tanto para cambios dentro de una empresa, como para un país como el nuestro.
La Firma Nueva Tecnología de Negocios – NTN, con alta especialización en gerencia del cambio, define la Gerencia del Cambio como el conjunto de actividades que permite la administración exitosa de la transición entre la situación actual (estado presente) y la situación que se desea alcanzar en la organización (estado futuro).
Gerencia del Cambio es, junto con la Renovación de Procesos y la Educación y el Entrenamiento, uno de los componentes de lo que NTN llama Sistema Humano.
Los pasos que se sugiere dar en Gerencia del Cambio son los siguientes:
- Clarificación y diagnóstico cognoscitivo conductual
Permite conocer los efectos que los nuevos procesos, sistemas, productos o formas de trabajo, tienen sobre la cultura, los procesos y las personas; también miden la disposición al cambio
- Diseño de estrategias
En un ambiente de compromiso, equipo y organización, se prepara una estrategia de comunicación y promoción para enfrentar la transición, así como se prepara el plan de acción para enfrentar la transición. Sinergia organizacional y compromiso son dos aspectos clave
- Aplicación de las estrategias
Es la ejecución de los planes. Ya en este momento debe contarse con estrategias claras que puedan ser desplegadas para gerenciar el dolor, gerenciar los riesgos y manejar la resistencia. Dentro de las estrategias de comunicación y promoción debe haber un plan de educación y entrenamiento. ¿A quién? al equipo de proyecto y a la masa impactada
- Evaluación y seguimiento
Es un aspecto crítico pues significa el logro de resultados, parciales, totales. Deben considerarse dentro del proceso de evaluación acciones concretas para divulgar logros, hacer reconocimientos, y determinar acciones correctivas. Debe darse un efecto retroalimentador para ajustes y refinaciones, hasta lograr el resultado esperado.
Noticias destacadas
- El Mundo (España): El chavismo inventa una inhabilitación contra María Corina Machado, gran favorita para las primarias opositoras.
- El País (España): El chavismo se lanza contra la oposición e inhabilita a María Corina Machado.
- El Nacional. Inhabilitaciones a la medida: el chavismo no quiere contarse y usa cualquier estrategia para eliminar al enemigo. María Corina Machado respondió al régimen desde el estado natal de Chávez: “La inhabilitación lo que demuestra es que están derrotados”.
- Gustavo Petro, presidente de Colombia, sobre la inhabilitación de María Corina Machado: «Es claro que ninguna autoridad administrativa debe quitar derechos políticos a ningún ciudadano(a)». Estados Unidos rechazó la inhabilitación de MCM y advirtió que “responsabilizará a quienes busquen frustrar la voluntad del pueblo venezolano”. Eurodiputados piden sanciones si el régimen inhabilita a María Corina o sabotea la primaria. Rick Scott sobre la inhabilitación de María Corina Machado: Biden debería avergonzarse por intentar trabajar con Maduro.
- La UE debe prepararse para la adhesión de Ucrania, dice el jefe del Consejo Europeo. Los miembros de la OTAN acuerdan prorrogar un año más el mandato de Stoltenberg. Zelenski condiciona su asistencia a la cumbre de la OTAN a que sus líderes den señales sobre el ingreso de Ucrania.
- El Supremo de Estados Unidos acaba con la discriminación positiva por raza en las universidades. La sentencia anula los sistemas de selección de Harvard y Carolina del Norte, aunque admite que se tomen en cuenta otros criterios.
Lo que no fue noticia (y debería serlo)
- Que la inhabilitación logró lo que ni las primarias, ni la prédica de unidad, habían logrado: que toda la oposición, hasta los más light, y cercanos al chavismo, se unificaran defendiendo a María Corina. Desde todo punto de vista fue un error, porque aún falta mucho tiempo para que tenga aplicación la sanción… y aún puede ser reclamada la nulidad, y hasta demandada ante La Haya.
- O que la inhabilitación a María Corina Machado no impedirá que siga luchando por las primarias. Porque en realidad sea quien sea el que represente a la oposición en las elecciones de 2024 (o cuando decidan convocarlas) está condenado a perder. Por lo que este ejercicio de primarias se trata de obtener un liderazgo legitimado por las bases, para que se pueda iniciar el camino hacia el cambio; y, solo después de lograrlo, pensar en una elección. La elección no producirá cambios, mientras que los cambios sí podrían conducir a una elección.
- Ni que uno de los indicadores críticos de la crisis social es la proliferación de loterías, bingos e iglesias evangélicas… y, un poco menos pero también, los brujos que “adivinan” el futuro. La gente está desesperada.
- Tampoco que están creciendo los problemas de falta de agua y de electricidad. El Estado debe ofrecer a estas empresas en el mercado, y buscar el mejor de los socios tecnológicos disponibles para operar en Venezuela; y cruzar la operación en la bolsa. Para las empresas es difícil planificar cuando la infraestructura básica está afectada.
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