La reorganización de un área, la implantación de un sistema, el rediseño de un producto o de un proceso: ¿cuál es el departamento o función de la empresa que puede proveer las habilidades para enfrentar la situación? la respuesta es ninguno por sí solo. La solución es la constitución de un task force integrado por los mejores para esa situación, tomados de las diferentes áreas de la empresa.
La complejidad del tipo de situaciones que se presentan hoy en día en una empresa, hacen muy difícil que puedan ser solucionadas por los esquemas de organización tradicional. Cada vez más las organizaciones necesitar integrar equipos multidepartamento, multifunción, multiespecialidad para maximizar las habilidades de sus miembros en beneficio de la empresa.
El task force (o grupo de tareas, o equipo de proyecto, o denominación similar), se constituye por un tiempo determinado para alcanzar un objetivo muy específico. Luego de ese tiempo y de haber logrado su objetivo, el grupo se disuelve y cada miembro vuelve a su departamento o función de origen. En la medida que el tiempo de vida del task force se alarga y los objetivos se amplían, comienza a perder eficacia el concepto, dando pie o bien a más de lo mismo (organización tradicional departamental, pero ahora con un nuevo departamento llamado el task force), o bien a un nuevo tipo de organización más orientada a resultados y al aprovechamiento máximo de los recursos humanos de la empresa.
En general están constituidos por personas de una variedad de especialidades y habilidades, las cuales buscan un objetivo común, siendo la experiencia de cada uno necesaria para lograr ese objetivo. Los equipos son ad hoc (pero pueden convertirse en permanentes) e incluyen gente de diferentes niveles y jerarquías en la organización. Una mezcla típica es incluir gente de finanzas, sistemas, manufactura u operaciones y mercadeo, para evaluar el lanzamiento de un producto. Asimismo, para la reorganización de una empresa o un ente público deben incluirse personas de diferentes áreas; los equipos permiten formar combinaciones óptimas y únicas de habilidades con ilimitada capacidad de obtener éxito en lo que se proponen.
Diez sugerencias para fracasar con un task force
1) Ignore las ideas y recomendaciones del grupo. ¿Qué pueden saber ellos si están recién llegados al problema?
2) No les dé recursos. Se supone que están para tener ideas de cómo ahorrar y como trabajar con menos
3) Considere cada problema como un fracaso del grupo, y amenácelos con desarmar el grupo. Se supone que los task forces no deben causar problemas
4) Requiera el máximo de firmas y aprobaciones para cualquier cambio, compra o requisición. Después de todo hay que ser muy cuidadoso en estos días.
5) Dificúlteles la obtención de información sobre el negocio. No vaya a ser que se enteren de cómo realmente funciona la empresa.
6) Asigne un ejecutivo para tener controlados los task forces en su área. Llámele facilitador (que suena bien) y asegúrese de estar informado a través suyo de todo lo que pasa en el grupo.
7) No involucre a los miembros del task force en los cambios y reorganizaciones. Ellos harán las cosas más lentas.
8) Elimine el entrenamiento para los miembros del grupo. De todos modos, la resolución de problemas requiere solo sentido común; y eso se tiene o no se tiene.
9) Critique lo más que pueda, así aprenden de los errores; y no les reconozca ningún éxito, no vaya a ser que quieran alguna recompensa.
10) Recuerde por sobre todo que el que más sabe sobre todo eso es usted; por eso es que usted gana lo que gana. Nunca deje que el task force olvide eso.
¡Cuidado!
Cuando en una organización hay grupos altamente cohesionados (por ejemplo, comités de empleados o fracciones políticas) que enfrentan conjuntamente variedad de situaciones, se presenta un fenómeno que les hace perder la perspectiva y el grupo se coloca por encima de las personas, creándose el siguiente perfil:
- Ilusiones de invulnerabilidad. Sobrestiman la fortaleza del grupo y se sienten más allá de cualquier crítica o ataque.
- Ilusiones de unanimidad. Los miembros aceptan el consenso aun antes de haber discutido el tema, sin comprobar que cada uno realmente está de acuerdo. El silencio se toma como aprobación.
- Ilusiones de moralidad. Sienten que el grupo está por encima de cualquier crítica o reproche por parte de gente externa.
- Estereotipan al “enemigo” como estúpido, débil y malvado. No analizan en forma realista al competidor y sobresimplifican sus motivos y acciones.
- Autocensura de sus miembros. Los miembros evitan comunicar preocupaciones o temores a sus compañeros por temor a afectar el consenso y el status quo.
- Temor ante influencias externas. Algunos miembros se toman para sí la responsabilidad de asegurarse que el feed back negativo no alcance a sus compañeros, especialmente a aquellos mas influyentes.
- Presión directa contra desviaciones. En el caso poco probable que aparezca en el grupo una línea de pensamiento de alerta o preocupación sobre algún tema, otros miembros rápidamente responden con presión para hacer que el potencial “alborotador” vuelva al carril.
(Tomado de Groupthink. Organizational Behavior. Northcraft and Neale)
En toda organización hay un componente formal, visible, referencial y dibujable y otro que es informal, invisible, real e imposible de dibujar. La relación entre ellos es la equivalente a la parte visible de un iceberg (20%) y la parte sumergida (80%) que no se ve, pero que está allí; y deben tenerse en cuenta para poder “leer” la organización.
En la formal o visible debe encontrarse:
- Definición de cargos
- Departamentalización
- Ámbitos de control y niveles jerárquicos
- Misión y objetivos
- Políticas y prácticas operativas y de personal
- Medidas de eficiencia y efectividad (indicadores)
En la informal o difícil de ver o percibir:
- Poder emergente y patrones de influencia
- Perspectivas personales y competencia individual
- Patrones de interacción personal y de grupos
- Sentimientos grupales y normas
- Percepción de confianza, apertura y propensión al riesgo
- Percepciones de cada rol individual y valores
- Satisfacción con las medidas de desempeño
- Relaciones afectivas entre jefes y subordinados
- Sentimientos, emociones, necesidades y deseos
Tenemos que estar atentos, pues nuestras organizaciones se han vuelto vulnerables a potenciales de desestabilización de la cultura de la empresa desde adentro de la misma. Es tal vez una nueva función para la auditoría interna, desplegando indicadores de clima organizacional en tiempo real.
Lo más valioso que tiene una empresa en la Venezuela de hoy, es la cultura organizacional alimentada todos los días por las personas, impulsando los valores que implícita o explícitamente se han ido consolidando.
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Lo que no fue noticia (y debería serlo)
…Que ayer vi nuevamente la película The Sum of All Fears sobre un conato de guerra entre Estados Unidos y Rusia, y las vicisitudes que se desencadenan, con ataques no nucleares, pero preparativos para un ataque nuclear. Y realmente da miedo pensar que la realidad está superando a la ficción. En la película, al menos, los dos presidentes tienen comunicación entre ellos… mientras que en la realidad no lo tienen.
…O que en el caso de Rusia se aplica lo de la “fiera acorralada se vuelve más peligrosa”. Es posible que la ofensiva rusa fuerce a que la OTAN se involucre en el conflicto con Ucrania; convirtiendo, algo focalizado, en una guerra mundial.
…Ni que cada país de la región deberá tomar posición frente al conflicto, porque desde que Suiza se declaró en contra de Rusia, el concepto de neutralidad desapareció de este conflicto. Y China será un actor relevante por la posición que tome, la cual no necesariamente será a favor de Rusia.
…Tampoco que la economía es la ciencia de las expectativas, y si la gente cree que se rebajarán las sanciones, actuará en consecuencia. Y si después, en la realidad, no se rebajan, pues pagarán las consecuencias. Optimismo informado, pies sobre la tierra… siempre
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