Con el mundo de negocios sometido a presiones competitivas sin precedentes, en el cual las estrategias de precios por sí mismas ya no son viables, ha llegado el momento de las estrategias de reducir costos y suprimir gastos. Convertir en variables los costos fijos, buscar alianzas y apoyarse al máximo en la tecnología de información y las telecomunicaciones, junto con una austera política de gastos focalizados, son la base de la “virtualización” de las empresas.
Definiría la virtualidad como la capacidad de desarrollar un negocio a una escala competitiva utilizando el mínimo de entidad física posible. Lo cual implica el máximo de virtualidad posible. Los grados de virtualidad son complementarios a los grados de “fisicalidad”; y la suma debe dar como resultado una compañía entera cuya entidad es uno.
La empresa virtual tal vez nunca llegue a existir en la práctica, pero debería ser un escenario permanente en las sesiones de planificación de estrategias de cualquier empresa. Para responder a las preguntas del tipo de ¿dónde debo concentrar los esfuerzos y la energía? ¿Qué valor adicionan los procesos que se llevan a cabo en mi empresa? ¿Qué cambio si elimino ésta o aquella actividad?, o si ¿son necesarios los conceptos y montos de los gastos que se hacen? y ¿dónde debo combatir la competencia?
El potencial de virtualidad arranca del reconocimiento de en qué negocio está la empresa, de la claridad de sus procesos de negocio y de la habilidad para identificar sus ventajas competitivas. Las ventajas competitivas son la capacidad única de identificar oportunidades que otros no ven, o la capacidad de adicionar valor (también único) a oportunidades que todos ven. El verdadero valor de una empresa está dado, entonces, por ese conjunto único de habilidades, las cuales les permiten mantener y renovar sus ventajas competitivas.
Como las ventajas competitivas tienen la característica de tener vida corta, cualquier camino de virtualidad debe ser con el solo propósito de permitirle a la empresa aprovecharlas y explotarlas lo más rápida y agresivamente posible, de forma tal que, cuando el competidor que va detrás las explote, el líder pueda ya cambiar hacia algo más avanzado. Eso, esa capacidad, es lo único dentro de una empresa que al mismo tiempo que tiene una alta importancia estratégica es capaz de adicionar grandes valores económicos con el mínimo esfuerzo.
Una vez que se identifica en qué negocio está la empresa, parece más fácil reconocer en cuales negocios no está; y a partir de allí comenzar el análisis. En cuanto al negocio en el que sí está, deben evaluarse las verdaderas posibilidades que la tecnología brinda para hacer una reingeniería orientada a la virtualidad. Aquí cabe el comentario de que la reingeniería no existe per se, sino como un medio para lograr algo; en este caso, la virtualidad, la cual deberá dar como consecuencia mayores capacidades para competir en el mercado.
Esto es así, pues no todo tipo de empresa adquiere ventajas al virtualizarse. Por el contrario, hay empresas que perderían su entidad bajo ese esquema. Pero eso es otra discusión que siempre terminará en un análisis de competitividad y bottom-line.
Entre los casos del negocio en el que no está la empresa, se encuentran, por ejemplo, el desarrollo interno de los sistemas de tecnología, en vez de comprarlos hechos o mandarlos a hacer con una empresa especializada. O el caso de la gerencia de proyectos realizada internamente en vez de darlos por fuera a empresas especializadas en gerencia de proyectos.
En la medida que se tenga claridad sobre esto, será más fácil encarar una estrategia de virtualización. Los elementos detonantes (drivers) de esta estrategia deben ser claras oportunidades de negocio. Hay un conjunto de conceptos entre los cuales pueden encontrarse el camino hacia la virtualización: outsourcing, downsizing, leaning (aplanamiento), descentralización, integration, reducción de costos, aumento de ganancias y flexibilización, entre otros.
El camino a la virtualización es de arriba hacia abajo y de afuera hacia adentro. Toda capa externa la constituye las ineficiencias y las oportunidades de mejora. Luego en la siguiente capa están aquellas áreas que, si bien son importantes y necesarias, no constituyen el negocio de la empresa; allí hay oportunidades para establecer alianzas, contratar servicios con terceros (outsourcing) y optimizar la utilización del resto. Y, finalmente, en el negocio principal (core business), apoyarse al máximo en la tecnología de información y las telecomunicaciones.
El conjunto de políticas y reglas del negocio, mezcladas con las características del mercado y de los competidores permitirá desarrollar un modelo de negocios en el que se haga evidente un modelo de datos integrado con un modelo de procesos; será el primer paso “práctico” para visualizar las capas mencionadas; es el mapa u hoja de ruta que muestra qué procesos se eliminan o se mejoran, y cómo se afectan los datos de la empresa y su seguridad. Es una operación de cirugía, pero que puede dar como resultado una empresa más liviana y capaz de sobrevivir en las épocas difíciles, y ganar en las épocas buenas.
No hay que perder de vista que cada vez más, los inversionistas buscan apoyar empresas livianas, adaptables, de un retorno aceptable pero seguro, y que realmente aporten valor. Por eso es que ciertos tipos de papeles se ponen de moda en la bolsa, y los flujos de capital van detrás de ellos. El objetivo estratégico de una empresa es mantener la atracción de los inversionistas.
Por otra parte, los esfuerzos de reducción de gastos pueden verse a lo largo y a lo ancho del mundo. Ya no más gastos que tengan una relación causa – efecto. Cada vez más ese segmento (el de los gastos) tiende a ser optimizado. Desde la pequeña empresa local, hasta las más dispersas multinacionales. Hay que considerar también la satisfacción (y el compromiso) de los empleados y trabajadores, pues en un elemento crítico para el éxito de cualquier proyecto; en este caso tiene que ver con el ambiente que tendrá esa empresa virtual.
Si bien para llevar a la práctica cualquier estrategia es necesario un cambio cultural, la experiencia me ha mostrado que éstos en sí mismos no son suficientes; que deben poder mostrarse como posibles a través de procesos de negocio apoyados en tecnología; deben significar algo práctico y tangible para quienes tienen que ejecutarlos; y esto debe poder lograrse en períodos cortos de tiempo.
Hay tipos de negocio en los cuales es posible una alta virtualidad, tales como la banca y todos aquellos en los que la mercancía es la información. Luego le siguen aquellos en los que la mercancía no es información, y además no es propia, y lo importante es moverla al lugar adecuado en un tiempo determinado, tales como los courier o los distribuidores de productos para inventario o consumo. Y finalmente el más bajo grado de virtualidad lo tendrán las empresas manufactureras con grandes inversiones en plantas fijas que no están robotizadas.
Por ejemplo:
(0.8v + 0,2f = 1e) empresa con una alta virtualidad
(0.2v + 0,8f = 1e) empresa con una alta fisicalidad
(0v + 1f = 1e) empresa normal de las que vemos todos los días
El hecho de contar con sistemas de información basados en un computador como apoyo administrativo, no le adiciona virtualidad a una empresa.
La virtualidad está basada en:
- Procesos de negocios llevados a cabo a través de tecnología de información, Internet y telecomunicaciones
- Mínima utilización de recursos físicos y humanos
- Una organización orientada al control, las responsabilidades y los resultados
Las empresas virtuales son las empresas del futuro; aquellas que pueden reducirse o expandirse, y aun cambiar de forma según las circunstancias del mercado. Aquellas en las que cada trabajador siente claramente su aporte al negocio y es remunerativo en consecuencia. Y la tecnología necesaria para lograrlo ya existe, es accesible y puede ser utilizada exitosamente. Ahora hace falta lo más importante, que es la visión del empresario.
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