Si todas las partes en una negociación contaran con la misma información, tal vez el perfil de los mercados sería diferente. Pero la realidad es que muy pocas veces ocurre y en el mundo corporativo se asume que la información para tomar decisiones es incompleta y lo único que puede intentarse es minimizar las “asimetrías controlables de información”, echando mano a la tecnología.
La información es un componente vital en el desarrollo de la vida corporativa (también en la vida de casi todo el mundo). Es como el elemento electroquímico del cuerpo humano.
Es comparable a los mensajes que salen de, y van hacia el cerebro, comunicando percepciones, estímulos, necesidades y excesos, y permitiendo que se tomen decisiones, las cuales también se convierten en información que lleva a nuevas decisiones.
En una época se acuñó el concepto de que la información era un activo de las organizaciones, bajo el paraguas universal de «información es poder».
Las técnicas de negociación se basan en el manejo estratégico de cuatro situaciones:
o La información que yo tengo y tú tienes,
o La que yo tengo y tú no tienes,
o La que yo no tengo y tú sí tienes,
o Y la que ninguno de los dos tenemos.
Del reconocimiento de la profundidad y alcance de cada una de las cuatro situaciones dependerá el éxito de una negociación.
Y negociación puede hacerse extensiva a casi toda acción de negocios. Pues, en definitiva, cualquier acción de negocios se concreta entre dos partes: el que vende y el que compra; el que provee y el que recibe; el que pregunta/ consulta y el que contesta; el que manda y el que obedece. y así una cantidad de situaciones en las que ya sea en forma directa (persona a persona, en un mostrador/escritorio o teléfono), o a través de algún medio para comunicarse, siempre, al final, todo se circunscribe a dos personas interactuando en un proceso de toma de decisiones.
La pregunta es si en el proceso de negocio ambas partes cuentan con la información suficiente para tomar las decisiones necesarias.
En ese sentido, se dice que la información es simétrica (o está distribuida en forma simétrica), cuando ambas partes cuentan con la misma cantidad y calidad de información. Pero en un porcentaje extremadamente alto de los casos de negocio, la información se distribuye en forma asimétrica; esto es, cada una de las partes cuenta con piezas de información diferentes, lo cual se refleja en información insuficiente y tal vez cada una de las partes hubiera tomado una decisión diferente si hubiera contado con algo de la información que tenía la otra parte.
Específicamente en el campo corporativo, los dueños de una empresa seguramente no cuentan con el mismo tipo de información (nivel, detalle, oportunidad) que el gerente general; lo mismo es aplicable a la relación entre éste y el resto de los gerentes y así hacia abajo.
En general, podría decirse que la premisa de que ambas partes cuentan con la misma información en los procesos de negocio (es decir, que la información se distribuye en forma simétrica), se cumple sólo en un plano teórico y que en la práctica la información incompleta (o asimétricamente distribuida) es la que se asume como regla de juego. Una vez más, las cuatro situaciones de «yo sé, tú sabes».
Estos conceptos tienen un impacto muy fuerte, pues en la práctica se aprovechan desde un punto de vista estratégico, dinamizándolo con la incorporación de la dimensión adicional de tiempo, el cual se utiliza para «saber lo que no sé» y asegurarse de todo lo que «tú no sabes» y a partir de allí construir estrategias de negocio de alto dinamismo.
En los proyectos de re ingeniería y reestructuración/transformación de organizaciones, el primer paso que se da es la construcción del modelo de negocios objetivo. Esto es, cómo debería verse el negocio al final del proyecto, tanto desde el punto de identificar los «core business«, como de las relaciones entre ellos con el entorno y con la cadena de agregación de valor. El segundo paso debe estar orientado a identificar la información clave (basada en entidades de datos) que le dé vida al modelo de negocios; y esta información clave es que hay que cuidar de manejar la profundidad de las que llamamos «asimetrías controlables de información».
Una organización puede tomar decisiones solamente sobre aquello sobre lo cual tiene control. O sea, no podría tomar decisiones sobre entidades externas a ella. Esto también es aplicable a la información. No puede controlar (ni evitar) las asimetrías de información externa, pero sí puede intentarlo con las internas, sobre las cuales sí tiene control.
Puede evitar las asimetrías, por ejemplo, entre el accionista y el gerente general, entre el gerente general y los de línea, y entre los diferentes componentes del proceso de negocio. Esto se refiere, no sólo a piezas de información diferentes, sino también a grados de detalle o resumen que puedan convertirse en una asimetría.
Por ejemplo, cuál es el impacto en la capacidad de toma de decisiones, de dar un cierto grado de resumen para un nivel y un cierto grado de detalle para otro. ¿Cuán distintas serían las decisiones si la gerencia contara con más información o con más nivel de detalle? ¿En qué medida la necesidad de información resumida puede conspirar contra la eficacia en la toma de decisiones?
La fijación de precios, el suministro de inventarios y las previsiones de tesorería, todas decisiones diarias en la vida corporativa, tienen la oportunidad de ser mejoradas.
Las “asimetrías controlables de información”, deben atacarse a través de una arquitectura tecnológica que soporte la oportunidad (telecomunicaciones y reingeniería) y la calidad de la información, según el tipo de negocio. Recomiendo las «estrategias de datos”, para el enfoque empresarial, pues son las únicas que reconocen a la información de una manera activa en los resultados del negocio.
La asimetría de la información es inevitable; las oportunidades están en saber obtener de ellas las ventajas competitivas asociadas. Es punto para reflexionar.
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