Vitrina Venezuela: Hablemos de consultoría…

La consultoría gerencial, como es conocida en el ambiente de negocios es aquella que asesora/apoya/soporta a la gerencia en el manejo de su estrategia y de sus procesos de negocio, generalmente en los campos de:

• Estrategia de negocios y análisis de entorno
• Gerencia del cambio
• Gerencia de procesos (Mejora y reingeniería)
• Organización
• Tecnología de información
• Finanzas y control
• Operaciones, manufactura y abastecimiento

Pueden abarcar la estrategia, el diseño y la implementación, todas o cada una por separado. Sin dejar de lado aspectos más especializados como recursos humanos y marketing, entre otras áreas de asesoría; las cuales pese a ser parte de lo que se llama consultoría gerencial, son desarrolladas por firmas especializadas en esas áreas.

La consultoría es una carrera y un modo de vida; no es una oportunidad que se toma cuando se está desempleado. Es importante hacer la diferencia entre los consultores profesionales (practicantes individuales y miembros de firmas de consultoría) y los profesionales que practican la consultoría; es normal ver a un ejecutivo retirado, dedicarse a la consultoría para transmitir su experiencia de trabajo vía proyectos; solo el tiempo dirá si esa persona se convertirá en un consultor profesional.

No hay que olvidar que la experiencia y la trayectoria de un consultor son las que hacen que el enfoque que use conduzca al éxito con soluciones probadas, y no tenga que estar “reinventando la rueda” a costa del cliente. El tema de la reputación es muy importante, pues es en realidad el gran capital de un consultor.

El negocio de la consultoría es muy personalizado, pues, en cualquier caso, siempre será una persona o grupo de personas los que presten el servicio; si es un consultor personal o si son personas miembros de una firma. Una firma podrá involucrarse en proyectos que requieran despliegue de campo, mientras que el individual hará una consultoría más directa y focalizada.

En una firma, la manera de manejar el grupo se dará vía guías metodológicas que “paquetizan” el conocimiento para que grupos de personas con distintos niveles de experiencia (consultores de campo) puedan enfrentar proyectos de una forma estructurada y orientada a obtener resultados.

Un consultor puede darle a una empresa una gran ventaja sobre su competencia o un mejor desempeño o un enfoque estratégico determinado. Se podría decir que el valor que agrega un consultor está asociado, entre otros aspectos, a:

• Incorporación de pensamiento fresco y de recomendaciones producto de la experiencia
• Capacidad para modelar y estructurar situaciones de incertidumbre o de opciones múltiples
• Objetividad e independencia de un ente externo
• Método y estructura para enfrentar situaciones excepcionales/no recurrentes
• Incorporación focalizada de un conjunto de habilidades que la empresa requiere por periodos definidos de tiempo y que contratar internamente no sería rentable
• Energía de ambiente de proyecto que se crea en la organización
• Capacidad para transferir conocimiento y tecnología

Elegir el mejor consultor para lograrlo es el desafío.

Desde la primera entrevista el consultor debe aportar algo; debe notarse que el consultor “estuvo”, que dejó planteamientos e inquietudes genuinas; que no fue solo un agente de ventas/dealer de algo que hicieron otros en algún lado. Ese es un buen principio para una relación entre la empresa (cliente) y el consultor.

La contratación de un consultor se decide basado en una necesidad, la cual no necesariamente se relaciona con problemas. Se relaciona con desarrollar proyectos (la modalidad más común de contratar) que deben tener un alcance definido y unos productos a alcanzar en cierto tiempo, a cambio de lo cual se pagan honorarios. La definición de alcance y de productos son clave en el éxito del proyecto. Para eso, deben acercarse lo que el cliente cree que debe hacerse, y lo que el consultor propone.

La calidad de los resultados, no solo dependerá del consultor, sino también del cliente, el cual debe convertirse en un socio de negocios con el consultor.

La diferencia entre un consultor y otro generalmente está en el enfoque particular que le da al proyecto, aquel enfoque que no solo lo diferencia, sino que le da el mayor retorno al cliente. En definitiva, de un consultor hay que esperar enfoques novedosos, posibles de implantar y que den un retorno razonable de su inversión.

Visto de esa manera, el precio que propone, puesto en la perspectiva de tener perfiles similares en su propia nómina; si se consideran los costos internos laborales, versus la proyección en el tiempo de los resultados, un consultor termina siendo una “ganga”.

Eso me lleva a reconocer que la contratación de un consultor por parte de una empresa no es una tarea fácil; y mucho menos si lo va a hacer por primera vez. Debería buscar que sea reconocido en el área de necesidad del cliente y que pueda demostrar haber realizado trabajos equivalentes, en forma exitosa en el pasado (la carpeta de experiencias de un consultor, su perfil, es la puerta para comenzar a conocerlo). Los factores determinantes en la contratación de un consultor son:

• El enfoque que propone para el proyecto
• El costo (precio) del proyecto

Por eso, si lo encuentra, cuando lo encuentre, debe mantenerlo; esto no significa exclusividad, pero si lo encontró y le gusta, manténgalo. Una vez que una empresa hizo “click” con un consultor, debería renovarle su confianza dándole nuevos proyectos, por aquello de la optimización de la curva mutua de aprendizaje; cuanto más conozca el consultor de una empresa, mejores resultados aportará.

La relación de cliente/consultor debe construirse a largo plazo; eso es buen negocio para ambos.

Un consultor no debe intentar sustituir a la gerencia; las decisiones son de la gerencia y la asesoría es del consultor; claro que no siempre está claro y los roles pudieran confundirse: el consultor no debe pasar la línea que separa la asesoría de la gerencia.

Caso similar ocurre con los empleados; el consultor no debe sustituir a empleados ni competir con ellos.

El perfil ideal del consultor es el que despliega relaciones internas positivas y de respeto profesional; no siempre puede ser “simpático”; las más de las veces el proyecto afecta intereses personales en las empresas, por lo que el consultor debe estar claro en el valor que agrega su proyecto.

Un consultor debe ayudar en la incertidumbre, debe clarificar situaciones, debe poder modelar problemas y buscar ángulos de solución, debe ser creativo e innovador, y, principalmente estar actualizado en tecnología de información y gerencia del cambio.

Las guías metodológicas y las metodologías son el lenguaje y las herramientas de trabajo de una firma de consultores. Pueden convertirse en una ventaja que permita proyectos rápidos y exitosos o ser pesadas y burocráticas, lo cual hace que los proyectos se hagan más lentos y costosos.

Está en la habilidad del cliente darle el verdadero valor a la calidad de las metodologías que usa un consultor.

No siempre los más grandes son los mejores. No hay que perder de vista que, a mayor tamaño, menos posibilidades de recibir la atención equivalente a ser “atendido por sus dueños”. Los más grandes pueden enfrentar proyectos de mayor escala y amplitud geográfica. Pero en proyectos localizados, las firmas medianas y pequeñas de mucho prestigio, son una oportunidad, no solo por la calidad del servicio, sino por las posibilidades de honorarios más competitivos.

No solo las empresas grandes requieren de consultores; las medianas y las pequeñas también están tendiendo a utilizarlos. Es un error creer que solo las empresas con problemas son las que buscan consultores.

Creo importante compartir con los lectores información general sobre el negocio de la consultoría gerencial del cual formo parte desde hace más de cuarenta años. Está llamado a tener un rol importante en el proceso de transformación del país (y de la región latinoamericana), tanto en cuanto a las empresas públicas y privadas, como a las instituciones gubernamentales y no gubernamentales.

El conocimiento concentrado/contenido en una firma de consultores debe convertirse en un vehículo de aplicación focalizada y dosificada de soluciones, las cuales se utilicen como potenciadores de las fuerzas internas de las empresas e instituciones.

Para contratar un buen proyecto de consultoría de cierta envergadura, sugiero:

• • Preseleccionar un grupo pequeño (2 o 3) de firmas por su reputación y credenciales
  • Discutir con cada una sus necesidades hasta llegar a definir un alcance satisfactorio
  • Escribir y enviarles un requerimiento de propuesta
  • Recibir las propuestas y discutirlas en un mini taller con cada firma (pagando por ese taller), dictado por las personas que llevarían a cabo el trabajo
  • Seleccionar el mejor enfoque y la mejor “química”, asegurándose que el consultor está actualizado en tecnología de información y gerencia del cambio (cualquier proyecto hoy en día requiere de estos dos componentes como factores críticos de éxito)
  • Discutir honorarios hasta llegar a un acuerdo
  • Establecer los términos de la contratación, productos a obtener en el tiempo y milestones
  • Crear un comité operativo y otro directivo en el cual estén representados los miembros con decisión del cliente y de la firma consultora
  • Designar un gerente de proyecto de parte del cliente y asignarle la independencia presupuestaria y la autoridad necesarias

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• Se cumplieron 40 años del «Viernes Negro», el día que se desencadenó el fin de «la Venezuela saudita» (ese día, en vez de devaluar, podrían haber tomado un camino distinto… estructural… de fondo. Y habernos colocado en la senda que los tigres asiáticos tomaron después… pero los de la cuarta eran tan limitados como los de la quinta… unos antes y otros después, pero todos ellos nos arrastraron al desastre que tenemos hoy en día… lo que colapsó fue el modelo estatista y los que se aprovecharon de él).
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• Chevron está en camino de superar los 100.000 barriles por día de exportaciones de petróleo venezolano a Estados Unidos.
• Ministra de Minas y Energías de Colombia: Buscamos reducción de tarifas de energía y no se importará gas de Venezuela.
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Lo que no fue noticia (y debería serlo)

• Que la primera prueba de fuego de las primarias consiste en: con o sin CNE; y, con o sin votos de la diáspora. La primera es histórica, porque la población, en general, no confía en el CNE, y de ahí la abstención que ha caracterizado los últimos procesos electorales. Y la segunda, porque se trata de un fenómeno nuevo, que llegó para quedarse, y que las leyes y reglamentos deben actualizarse. Pero deben actualizarse ya… con urgencia. En el padrón actual hay más de 4 millones de inscritos que están fuera del país.
• O que ya desde hace tiempo que las izquierdas latinoamericanas lo único que tienen en común es el nombre. Porque sus contenidos, intereses, prácticas, alianzas y prioridades ya no son los mismos. Y no es solo Boric, sino también Boluarte con Petro, y AMLO con Fernández, y todos con Lula; y Bolivia con su juego autónomo. Y hasta perdieron el atributo de “progresismo” que ahora lo detenta la derecha. Ni la Celac, ni el Grupo de Puebla son coherentes entre sí; y el Foro de Sao Paulo se convirtió en un centro conspirativo con más intereses que ideologías.
• Ni que la crisis de la oposición no se solucionará ni con primarias ni con encuestas manipuladas. Hay veces en que el sentido común colectivo está por encima de cualquier encuesta o de cualquier primaria con abstención. Porque de qué serviría el resultado de una primaria si la gente realmente no cree en ella. Ni de qué sirven las encuestas que visiblemente desafían en sentido común.
• Tampoco que estos días se vence la vigencia del IGTF. Los pasos siguientes serían renovarlo o no hacerlo; y si lo renuevan, dejarlo como está o comenzar a avanzar desde el 3 hacia el 20%, que es el rango con el que fue diseñado. Neo chavismo versus Plan de la Patria… en eso estamos.

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