La consultoría gerencial, como es conocida en el ambiente de negocios, es aquella que asesora/apoya/soporta a la gerencia en el manejo de sus procesos de negocio, generalmente en los campos de:
- Estrategia de negocios
- Gerencia del cambio
- Gerencia de procesos (Mejora y reingeniería)
- Organización
- Tecnología de información
- Finanzas y control
- Operaciones, manufactura y abastecimiento
Pueden abarcar la estrategia, el diseño y la implementación, todas o cada una por separado. Sin dejar de lado aspectos más especializados como recursos humanos y marketing, entre otras áreas de asesoría, las cuales pese a ser parte de lo que se llama consultoría gerencial, son desarrolladas por firmas especializadas en esas áreas.
La consultoría es una carrera y un modo de vida; no es una oportunidad que se toma cuando se está desempleado. Es importante hacer la diferencia entre los consultores profesionales (practicantes individuales y miembros de firmas de consultoría) y los profesionales que practican la consultoría; es normal ver a un ejecutivo retirado, dedicarse a la consultoría para transmitir su experiencia de trabajo vía proyectos; solo el tiempo dirá si esa persona se convertirá en un consultor profesional.
No hay que olvidar que la experiencia y la trayectoria de un consultor son las que hacen que el enfoque que use conduzca al éxito con soluciones probadas, y no tenga que estar “reinventando la rueda” a costa del cliente. El tema de la reputación es muy importante, pues es en realidad el gran capital de un consultor.
El negocio de la consultoría es muy personalizado pues, en cualquier caso, siempre será una persona o grupo de personas los que presten el servicio; si es un consultor personal o si son personas miembros de una firma. Una firma podrá involucrarse en proyectos que requieran despliegue de campo, mientras que el individual hará una consultoría más directa y focalizada.
En una firma, la manera de manejar el grupo se dará vía guías metodológicas que “paquetizan” el conocimiento para que grupos de personas con distintos niveles de experiencia (consultores de campo) puedan enfrentar proyectos de una forma estructurada y orientada a obtener resultados.
Un consultor puede darle a una empresa una gran ventaja sobre su competencia o un mejor desempeño o un enfoque estratégico determinado. Se podría decir que el valor que agrega un consultor está asociado, entre otros aspectos, a:
- Incorporación de pensamiento fresco y de recomendaciones producto de la experiencia
- Capacidad para modelar y estructurar situaciones de incertidumbre o de opciones múltiples
- Objetividad e independencia de un ente externo
- Método y estructura para enfrentar situaciones excepcionales/no recurrentes
- Incorporación focalizada de un conjunto de habilidades que la empresa requiere por periodos definidos de tiempo y que contratar internamente no sería rentable
- Energía de ambiente de proyecto que se crea en la organización
- Capacidad para transferir conocimiento y tecnología
- Elegir el mejor consultor para lograrlo es el desafío.
Desde la primera entrevista el consultor debe aportar algo; debe notarse que el consultor “estuvo”, que dejó planteamientos e inquietudes genuinas; que no fue solo un agente de ventas/dealer de algo que hicieron otros en algún lado. Ese es un buen principio para una relación entre la empresa (cliente) y el consultor.
La contratación de un consultor se decide basado en una necesidad, la cual no necesariamente se relaciona con problemas. Se relaciona con desarrollar proyectos (la modalidad más común de contratar) que deben tener un alcance definido y unos productos a lograr en cierto tiempo, a cambio de lo cual se pagan honorarios. La definición de alcance y de productos son clave en el éxito del proyecto. Para eso, deben acercarse lo que el cliente cree que debe hacerse y lo que el consultor propone.
La calidad de los resultados no solo dependerá del consultor, sino también del cliente, el cual debe convertirse en un socio de negocios con el consultor.
La diferencia entre un consultor y otro, generalmente está en el enfoque particular que le da al proyecto; aquel enfoque que no solo lo diferencia, sino que le da el mayor retorno al cliente. En definitiva, de un consultor hay que esperar enfoques novedosos, posibles de implantar y que den un retorno razonable de su inversión.
Visto de esa manera, el precio que propone, puesto en la perspectiva de tener perfiles similares en su propia nómina; si se consideran los costos internos laborales, versus la proyección en el tiempo de los resultados, un consultor termina siendo una “ganga”.
Eso me lleva a reconocer que la contratación de un consultor por parte de una empresa no es una tarea fácil; y mucho menos si lo va a hacer por primera vez. Debería buscar que sea reconocido en el área de necesidad del cliente y que pueda demostrar haber realizado trabajos equivalentes, en forma exitosa en el pasado (la carpeta de experiencias de un consultor, su perfil, es la puerta para comenzar a conocerlo). Los factores determinantes en la contratación de un consultor son:
- El enfoque que propone para el proyecto
- El costo (precio) del proyecto
Por eso, si lo encuentra, cuando lo encuentre, debe mantenerlo; esto no significa exclusividad, pero si lo encontró y le gusta, manténgalo. Una vez que una empresa hizo “click” con un consultor, debería renovarle su confianza dándole nuevos proyectos, por aquello de la optimización de la curva mutua de aprendizaje; cuanto más conozca el consultor de una empresa, mejores resultados aportará.
La relación de cliente/consultor debe construirse a largo plazo; eso es buen negocio para ambos.
Un consultor no debe intentar sustituir a la gerencia; las decisiones son de la gerencia y la asesoría es del consultor; claro que no siempre está claro y los roles pudieran confundirse: el consultor no debe pasar la línea que separa la asesoría de la gerencia.
Caso similar ocurre con los empleados; el consultor no debe sustituir a empleados ni competir con ellos.
El perfil ideal del consultor es el que despliega relaciones internas positivas y de respeto profesional; no siempre puede ser “simpático”; las más de las veces el proyecto afecta intereses personales en las empresas, por lo que el consultor debe estar claro en el valor que agrega su proyecto.
Un consultor debe ayudar en la incertidumbre, debe clarificar situaciones, debe poder modelar problemas y buscar ángulos de solución, debe ser creativo e innovador, y, principalmente estar actualizado en tecnología de información y gerencia del cambio.
Las guías metodológicas y las metodologías son el lenguaje y las herramientas de trabajo de una firma de consultores. Pueden convertirse en una ventaja que permita proyectos rápidos y exitosos o ser pesadas y burocráticas, lo cual hace que los proyectos se hagan más lentos y costosos.
Está en la habilidad del cliente darle el verdadero valor a la calidad de las metodologías que usa un consultor.
No siempre los más grandes son los mejores. No hay que perder de vista que, a mayor tamaño, menos posibilidades de recibir la atención equivalente a ser “atendido por sus dueños”. Los más grandes pueden enfrentar proyectos de mayor escala y amplitud geográfica. Pero en proyectos localizados, las firmas medianas y pequeñas de mucho prestigio, son una oportunidad, no solo por la calidad del servicio, sino por las posibilidades de honorarios más competitivos.
No solo las empresas grandes requieren de consultores; las medianas y las pequeñas también están tendiendo a utilizarlos. Es un error creer que solo las empresas con problemas son las que buscan consultores.
Creo importante compartir con los lectores información general sobre el negocio de la consultoría gerencial del cual formo parte desde hace más de treinta años. Está llamado a tener un rol importante en el proceso de transformación del país (y de la región latinoamericana), tanto en cuanto a las empresas públicas y privadas, como a las instituciones gubernamentales y no gubernamentales.
El conocimiento concentrado/contenido en una firma de consultores debe convertirse en un vehículo de aplicación focalizada y dosificada de soluciones, las cuales se utilicen como potenciadores de las fuerzas internas de las empresas e instituciones.
Noticias destacadas
The Wall Street Journal: Estados Unidos planea aliviar las sanciones contra Venezuela y permitir que Chevron extraiga petróleo. El acuerdo propuesto requeriría que Caracas inicie conversaciones con opositores políticos, con el objetivo de elecciones libres en 2024. El gobierno de Venezuela y algunas figuras de la oposición venezolana también han llegado a un acuerdo que liberaría cientos de millones de dólares en fondos estatales venezolanos congelados en bancos estadounidenses para pagar las importaciones de alimentos, medicinas y equipos para la maltrecha red eléctrica del país y sistemas de agua municipales.
Tamara Herrera: Al BCV le costará 1.000 millones de dólares este trimestre contener el alza del dólar. Nuestro preliminar de inflación para septiembre es 22%. Esta sorprendente cifra arrastra el efecto del costoso episodio de turbulencia cambiara de la última semana de agosto. Ya la inflación semanal ha vuelto a una «normalidad» en el rango del 1-3%, según vaya el TC.
Producción petrolera estancada: 17 de 43 empresas mixtas no reportaron actividad en septiembre
Sigue la tensión en la península de Corea: Pyongyang lanzó otro misil balístico que impactó en el Mar del Este. Respuesta a Corea del Norte, Corea del Sur lanzó cuatro misiles al Mar del Este (cuando no es Ucrania, es Taiwán… y si no, pues Corea… Mientras tanto ¿qué pasa con Irán-Israel?).
Lo que no fue noticia (y debería serlo)
…Que deberían ponerse en perspectivas todas las deducciones que se hacen a partir del intercambio de prisioneros entre Estados Unidos y Venezuela. En general se intercambia con los enemigos…y a los enemigos no se le alivian sanciones… Think about it.
…O que los dos puntos que marcan la distancia entre Estados Unidos y Venezuela son: los rehenes que aún quedan y el regreso a la democracia, es decir, a México y a elecciones. No olvidar que sin esos dos seguimos siendo una “amenaza inusual y extraordinaria para su seguridad».
…Ni que, desde la salida de las empresas multinacionales, el tejido productivo del país ha quedado en manos de empresas familiares; cuya topología de gobernabilidad adquiere características propias.
…Tampoco que no hay que perder de vista las fechas de prescripción de los bonos soberanos y de Pdvsa (statute of limitations). Los seis años comienzan a correr a partir del primer cupón impago
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