Incertidumbre es lo opuesto a certeza; cuando hay una, no está la otra; también es duda y perplejidad. Significa que la información con que se cuenta lleva a la duda sobre lo que ocurre u ocurrirá. El concepto está asociado a confusión y a desconfianza.
A nivel de empresas e instituciones, públicas o privadas, siempre hemos estado y estaremos administrando dosis de incertidumbre. De hecho, por experiencia de vida, uno sabe que nada ocurre en los extremos de “todo certeza” o “todo incertidumbre”; nos pasamos la vida administrando dosis alternas de incertidumbre y de certeza.
La incertidumbre cambiará su parámetro de normal a alta, según los componentes afectados:
- Normal: Si son internos a la empresa o institución o si al ser externos están asociados a la dinámica del negocio (clientes, empleados y proveedores; comportamiento de nuestros beneficios; éxito de nuevos productos; corrección del tipo de cambio; acuerdos comerciales y de inversión con otros países y regiones). Pueden enfrentarse en el ámbito de las decisiones gerenciales vía tecnología o precios.
- Alta: Si son externos y están relacionados con las reglas de juego (politización, estado de derecho, inseguridad, profundidad de la recesión, devaluación del tipo de cambio, tratamiento de la propiedad privada, respeto a acuerdos internacionales). No es posible enfrentar la situación con decisiones gerenciales y hace falta recurrir a acciones de excepción tales como planes de crisis y continuidad.
Un gerente profesional, en el curso de las operaciones, estará capacitado para gerenciar bajo incertidumbre y lo deberá estar cada vez más, pues el ambiente global competitivo lo forzará a que sea su compañera de trabajo. De hecho, el motor de la diferenciación competitiva pasa por el manejo de la incertidumbre, tanto la recibida del entorno, como la inducida al entorno. Puede convertirse en un dinamizador, desde el punto de vista de buscar alternativas y ver situaciones en forma novedosa.
Cuando los grados de incertidumbre son altos y las situaciones de excepción son frecuentes (o tienden a serlo) la acción de la gerencia tiende a apartarse de los parámetros de normalidad en el sentido de que las herramientas y técnicas gerenciales usuales ya no ofrecen respuestas adecuadas y se puede perder el control. Entonces la incertidumbre deja de ser un estímulo y se convierte en un problema; afectando el proceso de toma de decisiones.
En todo proceso de toma de decisiones debe haber sentido común e intuición; en el caso de alta incertidumbre es conveniente aplicarlas, pero no evaluando situaciones que están a la vista, sino evaluando información de inteligencia; o sea filtrada para despojarla de los mensajes y contramensajes propios de la situación.
Para enfrentar la incertidumbre hay que segmentarla en fuentes internas y externas; factores internos y externos de una empresa; cuales son aquellos correspondientes al ámbito local, nacional, regional y global; tendrá que ver con el alcance de los negocios de la empresa en cuestión: local, nacional, regional o global.
De allí identificar la lista de eventos que pueden afectar el desempeño del negocio. Uno podría pensar que ciertos eventos de carácter nacional podrían afectar a todas las empresas nacionales por igual, o que ciertos eventos de carácter internacional podrían afectar a todas las empresas internacionales por igual. Pero eso no es así; en un análisis de impacto, se podrán identificar las características de la relación entre la empresa y el estímulo/evento y descomponer esa relación en piezas evaluables y así llegar a la verdadera magnitud del impacto.
Una política económica de efectos percibidos como negativos por los empresarios, no afectará por igual a todos ellos; y por consiguiente la capacidad de desarrollar acciones compensatorias será diferenciada. Una empresa que se desenvuelve en un ambiente de alta regulación tendrá una percepción distinta de las políticas públicas que una que se desenvuelve en un ámbito competitivo.
En el primer caso hay un efecto de dependencia que pasa principalmente por el lobbying y la negociación; en el segundo caso, el ajuste vendrá por el lado de los precios y la diferenciación competitiva.
La única respuesta a niveles altos de incertidumbre está dada por la visión y por la capacidad de perseguirla a través de la planificación estratégica y de la gerencia estratégica.
El contar con una visión sólida y compartida no solamente da un claro sentido de dirección, sino que, vía la planificación y la gerencia estratégica, sirve como hoja de ruta o mapa para moverse en ambientes de alta turbulencia que permitan que cuando el polvo se asiente, la empresa no se sorprenda y siga sabiendo dónde está parada.
Planificar es crear un futuro y dirigirse hacia él. Si el tiempo es claro y hay visibilidad (incertidumbre normal) o si hay niebla y polvo levantado por la tormenta (incertidumbre alta).
Cada técnica de planificación estratégica tiene una utilidad diferente según la oportunidad y las circunstancias. Posiblemente en épocas de normalidad (o sea cuando los niveles de incertidumbre son los usuales para la industria), las proyecciones financieras sean una herramienta adecuada, pues las bases y los supuestos tienen una cierta estabilidad. Mientras que en ambientes de alta incertidumbre (o de transformación), las tormentas de ideas y los análisis de escenarios son los más apropiados.
Un efecto de este enfoque estratégico es que al mismo tiempo que establece un rumbo en medio de la tormenta, suaviza los estímulos del entorno. Si bien no es deseable que en los escenarios se cree una burbuja que aleje a la empresa de la realidad, sí es importante crear un microclima que proteja y permita sacar el máximo de productividad de los recursos que se operen, en el nivel que se operen.
No significa mirar solo hacia adentro olvidando el entorno; significa tomar del entorno solo aquello que es vital y evitar la contaminación innecesaria.
Tal vez, en situaciones de alta incertidumbre, no sea aconsejable tomar decisiones de largo plazo, especialmente en lo relativo a inversiones. No obstante, si se decidiera a hacerlo, el riesgo estaría acotado dentro de los límites del escenario. Esto es válido también para temas tales como gasto, investigación y desarrollo, lanzamiento de productos o servicios y campañas de información/publicidad.
El análisis de escenarios debe considerar el conjunto de supuestos/premisas (tasa de interés, inflación, tipo de cambio, riesgo jurídico, apertura al exterior, política fiscal y monetaria, niveles de regulación y competencia y entorno laboral, entre otros) sujetos de incertidumbre y adecuarlos a las condiciones de la empresa. Es recomendable que esta técnica se complemente con sesiones de brainstorming.
Si los niveles de participación del personal en el proceso son adecuadamente gerenciados, el ambiente de alta incertidumbre puede generar una relación de lealtad y pertenencia tan fuerte como no se vio en tiempos de normalidad.
El horizonte de planificación bajo incertidumbre estará dado por el evento más lejano planificado, para el cual haya elementos de cuantificación y factibilidad disponible. Pero más allá del horizonte, lo más importante será la frecuencia de revisión/actualización, pues permitirá contar con lecturas periódicas de la realidad ponderadas por el escenario (y no al revés).
La incertidumbre es una generadora de matrices de opinión como respuesta natural a la confusión; es una reacción protectiva de la gente, la cual se crea expectativas que pudieran convertirse en factores de predicción.
En general (como la profecía que se cumple sola) si la gente cree que algo va a ocurrir, ocurrirá. Claro que eso es cierto solo si un porcentaje alto de la población cree lo mismo. Cuando esto no es así, entonces hay que estudiar los patrones de comportamiento y la capacidad predictiva pasa por el método estadístico y la investigación de operaciones: ¿Cuál es la probabilidad de que tal cosa ocurra? Y esta información también debería formar parte del análisis de escenarios.
Hoy en día en Venezuela no hay empresa u organización, pública o privada, que sea inmune a las tormentas de cambio que estamos viviendo. Riesgo e incertidumbre son dos conceptos que vienen a nuestra mente y que son el reflejo de una transición en la cual todo parece estar revuelto y fuera de control.
Podemos estar seguros de que muchas cosas han cambiado, y no podemos estar seguros de si volverán o no a lo que conocíamos como estado de normalidad, o si se moverán hacia un nuevo estado de normalidad. Todo lo que sabemos podemos catalogarlo como certeza, y todo lo que no sabemos, como incertidumbre.
Cuando la incertidumbre es mayor que lo usual, entonces podemos decir que estamos en una situación de excepción. Cuando esa situación dura mucho tiempo, estamos en crisis. Y si esta se alarga, el abanico de opciones es muy amplio…
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- Carlos Fernández: «El principal reto del sector privado en 2023 es mantener las empresas abiertas».
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- FMI señala que en Aruba, Curazao y Bonaire los migrantes venezolanos pueden impulsar crecimiento del PIB en 0,7% (y eso también está pasando en aquellos lugares donde los están acogiendo… es triste saber que lo que podrían estar haciendo aquí, tengan que terminar haciéndolo afuera. Vergüenza para los que causaron esa emigración forzada).
Lo que no fue noticia (y debería serlo)
- Que la brecha entre el dólar oficial y el paralelo se ha mantenido relativamente estable, pero aún es muy grande. Está mostrando: pérdida de control, facilidades para el arbitraje y desaliento a las exportaciones, entre otras cosas. Lo ideal, para sostener la estrategia aparente del gobierno, es la unificación del tipo de cambio, dejándolo flotar, y reorientar esos recursos a fortalecer la infraestructura, que es lo que hace falta para impulsar un incremento en la oferta de bienes y servicios en la economía.
- O que la presión para sacar a Guaidó del medio no responde a ningún propósito constructivo, sino a destruir lo construido, con propósitos personalistas para acceder a un poder que no tienen y que, a este paso, y con ese enfoque, nunca tendrán. Hay pobreza de espíritu y falta de patriotismo.
- Ni que lo prudente sería refrescar la estructura del interinato dentro de los cánones constitucionales, mejorando todo aquello que deba ser mejorado (debilidades) y apuntalar todo lo bueno y muy bueno que se ha logrado (fortalezas). Y no perder de vista los peligros que se ciernen sobre esa institucionalidad, que todo lo que pretende es convivencia y permanencia, y que en general viene de sus propias filas (amenazas). Y tomando como parte del norte estratégico las mil oportunidades que se abren, especialmente en el campo electoral.
- Tampoco que el reto de mantener las empresas abiertas debe pasar de lo declarativo a lo práctico con la creación de fondos de apoyo, que cambien acciones de las empresas por participaciones del fondo, y que puedan acceder a inversiones, capital de trabajo y soporte gerencial. Siendo el soporte gerencial el elemento crítico para transitar por la economía que tenemos. Hoy, más que nunca, hace falta gerencia profesional.
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