Vitrina Venezuela: ¿En qué negocio estamos?

Es la pregunta que todo empresario debería hacerse hoy en día para focalizar sus esfuerzos.

Y la respuesta no es trivial, pues dependiendo de la definición que se haga del negocio, es que se desplegarán las acciones y se comprometerán recursos para mantener en marcha la empresa, establecer prioridades, riesgos y en general reconocer la criticidad de las diferentes variables involucradas.

La pregunta también podría plantearse, por diferencia, como en qué negocio NO estamos.

Conocerse a uno mismo es importante. Ser consciente de cómo soy me permitirá llegar al cómo debería ser. ¿En qué negocio estoy y en cuál debería estar? Las respuestas deberían ser coincidentes en lo grueso; y muy probablemente las diferencias tienen que ver con lecturas de las vías de crecimiento, las cuales a veces llevan a incursionar en negocios colaterales en los que no hay ventajas reales, sino solo aparentes (tal como convertir departamentos de servicio en empresas que presten servicios a terceros, o reemplazar proveedores por producción propia).

Claro que es posible que uno esté en un negocio como consecuencia de la inercia, aunque el mismo ya no tenga viabilidad estratégica y sea un eterno sobreviviente; o lo que podría ser equivalente, no tenga ventajas competitivas; uno puede ser competitivo en forma puntual; pero tendrá ventajas competitivas solo si puede sostenerlas.

Hay que tener objetivos claros tanto de mercado, como de retorno de la inversión, y debe haber un conjunto de políticas para el sostenimiento de las ventajas que transmitan a la organización los mensajes adecuados para actuar en forma competitiva.

El éxito o fracaso de una organización depende principalmente de la precisión con que defina sus ofertas; tanto desde el punto de vista de productos y servicios, como de la comunicación y el precio. Todo esto en función de las expectativas de los compradores y de la posición de los competidores.

No hay que olvidar que, si bien las decisiones se toman dentro de la empresa, la verdadera competencia ocurre en el mercado; y por más ejercicios de estrategia y posicionamiento que se hagan, la última palabra la tienen los resultados.

El análisis de las barreras a la entrada y a la salida del negocio es importante pues está relacionado con la flexibilidad para adaptarse en momentos de cambios violentos en el mercado (tecnología, preferencias del consumidor, commodities); y digo violentos, no tanto desde el punto de vista del origen del cambio, sino del momento en que la empresa lo percibe; casi siempre tarde.

Debe contarse con un método de análisis estructurado para llegar a conclusiones sobre el propio negocio. Como primer paso, recomiendo desagregar la empresa u organización en líneas de negocios o Unidades Estratégicas de Negocio (SBU).

Cada una de las SBU identificadas debe ser sometida a un análisis de riesgo, fortalezas, debilidades, competencias y restricciones. Debe evaluarse su homogeneidad, su capacidad y su viabilidad estratégica.

Si bien está claro que este análisis tiene un perfil bottom up (desde abajo hacia arriba), no debe perderse de vista que solo cobrará sentido cuando se revise top down (desde arriba hacia abajo), a la luz del Norte Estratégico de la empresa u organización, bajo la campana de la visión, misión, lineamientos, factores críticos de éxito y modelo de negocios.

La información relevante para cada SBU debe considerar:

• Características del mercado que se sirve. Ubicación, extensión geográfica, tamaño, tasa de crecimiento, inflación
• Características del/los productos. Ciclo de vida, estandarización, customización relativa, variedad, concentración/dispersión, frecuencia de actualización/obsolescencia, logística, distribución
• Características de los clientes. Tipos y cantidades, canales y clientes finales, concentración, tamaños relativos, rentabilidad, frecuencia y monto de compra, importancia, confianza, costos de oportunidad, grado de captividad, integración aguas abajo
• Características de los proveedores. Número, concentración, propios/compartidos, tamaño y rentabilidad asociada, importancia, costo de oportunidad, integración aguas arriba, precios
• Características de las operaciones. Ciclo de producción, automatización, corrida (continuo/lotes), factores de cambio, cantidad de empleados, organización (funcional/procesos/matricial), fortalezas, sindicatos, costos (laborales, administrativos, de capital, fijos, variables), capacidad estándar y utilización, rentabilidad relativa
• Posición de mercado. Segmento, precio, calidad, valor, medidas y retornos, productos (nuevos/tradicionales), investigación y desarrollo, ventas y mercadeo
• Comportamiento del consumidor. Liderazgo, objetivos
• Límites del mercado. Barreras, número de actores, intersección con la cadena de valor, éxito, futuro
• Finanzas. Estados financieros (balance y P&L), flujos, políticas

En definitiva, ya sea que toda la empresa sea una sola unidad de negocios, o que tenga varias, la respuesta a la pregunta del título la tienen las unidades de negocio.

Los análisis mencionados buscan respuestas, las cuales se encuentran en parámetros e indicadores tales como el retorno sobre la inversión, real y esperado, el costo del capital invertido (en términos de oportunidad) y el valor libros/mercado de las acciones (o equivalente).

Otro indicador importante es el grado de agresividad de la empresa en términos de inversiones, mercadeo e investigación y desarrollo.

Debe considerarse además el impacto de factores estratégicos sobre el retorno sobre la inversión, tales como calidad relativa, segmento del mercado absoluto y relativo, intensidad de la inversión, valor añadido por la nómina, efectividad de la producción, utilización de la capacidad e impacto de los nuevos productos y de los gastos directos, entre otros.

En evaluaciones de este tipo no hay que perder de vista que el benchmarking con otras empresas dará señales en cuanto a aspectos concretos tales como los niveles de inventarios con respecto a ventas, cantidad de gente con respecto a ventas y en general la posición relativa en cuanto a continuidad del negocio.

Los pasos mencionados son parte de nuestras metodologías de análisis y diseño estratégico, las cuales deben permitir, entre otras cosas, contestar las preguntas:

• ¿En qué negocio estamos?
• ¿Qué posición tenemos en el mercado?
• ¿Qué características competitivas nos distinguen?

En la Venezuela de hoy, en la cual no se pueden distraer recursos ni desperdiciar esfuerzos, es mandatorio hacer, y repetir tantas veces como sea necesario, análisis estratégicos y reflexiones que sirvan, por una parte como alerta para decisiones de continuidad, y por la otra para confirmar decisiones de crecimiento.

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