Vitrina Venezuela: El proceso de cambio

Sin creatividad ni enfoques de alto nivel, nuestra recuperación será más lenta y dolorosa. La solución no está en cambiar los procesos sino en cambiar nuestra actitud. “La única forma de ganar en este ambiente novedoso al que nos enfrentamos es romper radicalmente con la actitud que teníamos ante los negocios. Ese es nuestro verdadero cambio. Luego, puede ser necesario o no, cambiar nuestros procesos de negocio y nuestra tecnología de información”

Sin duda, la época que están viviendo nuestras empresas es totalmente novedosa para nosotros, como país, y, por supuesto como comunidad de negocios. El concepto de cambio adquiere su máxima dimensión: desde los pequeños ajustes para producir mejoras focalizadas, hasta los cambios radicales asociados a la innovación.

Toda empresa en Venezuela, hoy, está enfrentando procesos de cambio; ya sea que lo reconozca o que no, pero están ocurriendo. Y el hecho de ignorarlos no sólo no los desaparece, sino que los hace más peligrosos; pues quita la posibilidad de gerenciarlos, de anticiparlos, y de lograr todo el beneficio que se deriva de situaciones de cambio. Ignorarlos puede, además, provocar que nos lleven por delante, y acaben con nosotros.

En el caso de Venezuela, el cambio es autoinducido, pero reimpulsado por presiones externas, tanto a nuestras empresas en particular, como al país en general. Y por sus características, el impacto debe ser sobre la estrategia y el modelo de negocio. Y desde allí el cambio impactará la tecnología y los procesos.

Hay una jerarquía bien clara, en la cual el modelo de negocios está en un nivel superior al que contiene a los procesos y a la tecnología de información. Y dentro de este último nivel, la tecnología de información tiene más permanencia y relevancia que los procesos; esto se debe a que los procesos deben ser muy flexibles como para adecuarse a modificaciones y cambios rápidos en la estructura del producto o servicio, según el segmento del mercado y la posición competitiva; mientras que la tecnología de información debe ser como una red permanente que se adhiere al modelo de negocios, dándole información con la frecuencia, volumen y precisión que se requiera para tomar decisiones.

La asimilación del cambio debe provenir entonces del modelo de negocios, y aun antes, debe provenir de la capacidad innovadora del empresario; de cómo el empresario “lee” el cambio. Si la lectura se produce en la forma tradicional, seguramente se conseguirá como resultado “más de lo mismo”, lo cual significa que tendrá corto alcance y que al poco tiempo volverá a estar fuera de competencia.

Porque todo esto es por la competencia; por la posición competitiva, por los segmentos de mercado, por las preferencias de los consumidores y clientes, por la anticipación de gustos y necesidades, y en definitiva por mantenerse flotando como un corcho en un ambiente que cambia con gran frecuencia y con gran velocidad.

Cuanto más rígidas sean las estructuras actuales, tanto más difícil resultará la adaptación. Y la rigidez más riesgosa no es la de las plantas físicas, pues siempre hay una opción; la más riesgosa es la rigidez mental, la que tiene demasiado estructurada la capacidad de innovar y de producir ideas novedosas: como país necesitamos más pensamiento creativo no orientado a procesos.

En mi experiencia como consultor estoy permanentemente expuesto a empresas que enfrentan procesos de cambio. Y gran parte de ellas lo interpretan como la oportunidad para modificar procesos y bajar costos (los cuales casi siempre pasan por reducciones de personal). La realidad es que por más que los interpreten así, los cambios los van a impactar por el lado del modelo de negocios.

Las soluciones más comunes, que he tenido oportunidad de observar afuera, se relacionan con la reingeniería de procesos, como si fuera factor desencadenante del proceso de cambio. He visto bancos y empresas financieras (entre otro tipo de empresas) que entraron en el cambio por la puerta de reingeniería de procesos y se encontraron con que removieron las estructuras de las empresas sin lograr objetivos mayores: no están mejor posicionados que antes, la gente que tienen está temerosa y no motivada, su cartera de negocios no ha variado sustancialmente (ni en el perfil, ni en tamaño), no están sacando más y mejores productos al mercado, su velocidad y tiempo de respuesta no han mejorado, y sigue enfrentado el mercado con las mismas herramientas que antes. ¿Dónde estuvo el cambio?

Al cambio se debe entrar por la puerta grande. Es la puerta de la innovación estratégica y el momento de los empresarios que aplican el pensamiento libre, creativo y no estructurado.

A partir de allí debe definirse (confirmar o ajustar) el modelo de negocios; aquel que permita superar a la competencia, mejorar la posición competitiva, lograr y sostener el segmento de mercado, estar sistemáticamente dentro de las preferencias de los consumidores y clientes, y anticipar sus gustos y necesidades; y además debe contemplar el recurso humano de la empresa como el agente más importante del proceso de cambio, pues sin ello nada de lo otro se consigue.

Ya con el modelo de negocios definido es como más “sencillo” identificar la tecnología que proveerá la información con la cual se gerenciará estratégicamente la empresa. Esta información deberá ayudar a identificar qué procesos, y cuándo deberán ser utilizados para sostener todo aquello por lo que se está cambiando.

Puntualizando

• Lo más importante es reconocer primero e internalizar después que se está en un proceso de cambio.
• Luego, posicionarse ante el cambio, con una actitud abierta e innovadora, basada en el pensamiento creativo no orientado al proceso.
• Recién entonces pensar en la tecnología de información primero y en los procesos después. La reingeniería será un paso opcional, tanto como la adopción o no de nuevas tecnologías.
• No olvidar que la gente es el motor de los procesos de cambio.

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