La gerencia puede definirse como el arte de manejar recursos y orientarlos al logro de objetivos. La definición puede descomponerse en, al menos, dos partes:
– La de manejar y orientar, altamente comprometida con hacer cosas, y
– La de lograr objetivos, asociada a los resultados.
Esto es eficiencia, la primera, y eficacia, la segunda. La una no tiene sentido de existir, si no se logra la otra; y la eficacia si bien podría tener sentido por si misma (caso sala de emergencia de un hospital), al no estar acompañada por la primera, puede disparar los costos y desvirtuar el resultado.
Entonces, gerencia es el balance adecuado del método y de los resultados, del esfuerzo y del logro, de la eficiencia y de la eficacia.
Gerenciar, además, significa anticipar. Esto es, poder prever el flujo de las operaciones, y procurarse los recursos correspondientes.
Para anticipar se comienza confirmando el modelo de negocios a través del cual puede segmentarse la empresa en áreas de homogeneidad y dependencia.
Un buen gerente irá siempre un paso más adelante que toda la organización. Vivirá en el momento t+1, logrando con esto el nivel de control necesario para gerenciar. El control, efecto más inmediato de la anticipación, se compone a su vez de organización, delegación de autoridad, plan de cuentas, tecnología de información y por supuesto el ya mencionado presupuesto.
Lo anterior asegurará que toda actividad asociada a los negocios será consistente, sistemática y sostenible en el tiempo; es la única manera en la que una empresa u organización puede confiar en un proveedor, en un trabajador o en un gerente; en otras palabras, debe evitar las sorpresas, debe ser predecible y costeable.
Si bien a nivel gerencial, la creatividad, la inventiva y la capacidad para improvisar son muy valiosas, debe evitarse la anarquía, que termine afectando los resultados y administrando bajo crisis.
El equilibrio de un gerente está asociado a cinco aspectos puntuales y tres permanentes (Modelo de la Estrella Acostada de mi libro Hablemos de Gerencia).
Los puntuales son aquellos que hay que revisar y armonizar periódicamente, tales como:
– Las técnicas gerenciales (que se deben aplicar en cada caso).
– Los indicadores de desempeño (válidos para cada empresa/organización, sector o región).
– El impacto de la tecnología de información (en cada negocio).
– La orientación al cliente (como premisa de existencia).
– El criterio financiero (como parte de la toma de decisiones).
Y los tres permanentes son:
– La gerencia del cambio (al cual toda empresa está sujeta)
– El impacto del sector público en los negocios (que en Latinoamérica es muy grande);
- La intuición como validador final de la estrategia y la toma de decisiones.
La toma diaria de decisiones (rutinarias y de excepción) debe presuponer un conocimiento de elementos básicos, y de experiencias de cómo lo hacen en otras empresas (benchmarking); debe poder optar entre hacer algo internamente, o darlo a terceros (outsourcing), o poder manejar una reducción de personal (downsizing) de toda la empresa, o de áreas de negocio o soporte específicas, contando con el outplacement (colocar afuera, en su traducción textual).
En general hay una variedad de técnicas, tendencias y modas que deben servir como referencia al momento de gerenciar.
Indicadores de desempeño. Son aquellos propios de cada empresa, industria, mercado o región, que el gerente debe poder modelar para lograr resultados en un ambiente armónico y organizado. Aspectos tales como organización, liderazgo, manejo del riesgo, competitividad, reglas del negocio, niveles de control, ingeniería y reingeniería de procesos, claridad en el modelo de negocio, consideraciones ambientales (ecología) y orientación al proyecto, son algunos de los criterios a considerar para dar forma a la organización.
Tecnología de información. Tomada como un elemento de potenciación del negocio; tanto en el caso en el cual la tecnología de información es el negocio, como el caso en el cual apoya al negocio.
Para esto hay que ser conscientes de la relevancia que tiene la información en un negocio cualquiera. Ser conscientes de que las decisiones de negocio solamente pueden tomarse basadas en información.
Y que si esa información no es precisa, no llega a tiempo, o no contiene todos los elementos necesarios, las decisiones pueden costar realmente mucho dinero, prestigio, imagen o mercado, por nombrar sólo algunos de los activos que se logran y se sostienen sobre la base de decisiones acertadas.
Orientación al cliente. Es un punto de chequeo importante a la hora de tomar decisiones. En qué medida cada unidad monetaria gastada tiene su impacto en los clientes.
Si existe conciencia de los mercados que se sirven, las características de los productos o servicios, el perfil y la calidad de los clientes, su ciclo de operaciones, su posición en el mercado y el comportamiento de la competencia. Hay que tomar conciencia de donde está la verdadera adición de valor para un cliente. Qué lo motiva y qué le produce irritación o rechazo.
Nuestro público, mercado, cliente, están cada vez más exigentes y perdonan cada vez menos las ofertas efectistas que les crean falsas expectativas. Y el castigo es simplemente demandar sólo aquellos servicios que, además de tener buena calidad, pueden sostenerse en el tiempo.
Criterio financiero. Para moverse en un entorno en el cual las reglas para manejo de las operaciones dentro de cualquier país de la región, no son las mismas que para el resto del mundo. Comenzando por la inflación que aún persiste en nuestro país, y por la poca madurez del sistema financiero. Los bajos niveles de intermediación de la banca son un indicador importante de esa madurez.
Ya dentro de la empresa, no toda la responsabilidad para manejar la situación es del área de finanzas y de tesorería; estamos en una coyuntura en la que cada uno de los responsables de una empresa (desde el Presidente hasta los gerentes de mercadeo y ventas, operaciones y logística) debe tener «conciencia financiera», lo cual significa que todas sus decisiones deben tomar en cuenta, al menos, un parámetro financiero, entre los usuales para su área de influencia.
Gerencia del cambio. Toda actividad gerencial hoy en nuestra región, está relacionada con promover y administrar procesos de cambio. Al estar insertándonos en la comunidad global, aquella empresa que no esté cambiando en forma continua y consistente se quedará rezagada, no solo en sus procesos y su tecnología, sino en lo más importante que es la orientación al cambio que tenga su gente.
La gerencia del cambio consiste en manejar exitosamente la transición entre una situación presente, hacia otra futura en la cual hay una promesa de mejorar. Esto es válido para situaciones de cambio dentro de una empresa (en las políticas, en la organización, en los procesos, en la tecnología, o en todas las anteriores simultáneamente) o para gerenciar países en vías de transformación como los nuestros.
La gerencia del cambio alcanza su punto culminante cuando se ha logrado el compromiso de las personas involucradas y afectadas, y se ha internalizado la nueva situación.
Impacto del sector público. Sobre la actividad privada, el cual puede percibirse en la cantidad de flancos de contacto que cualquier empresa (unas más y otras menos) tiene con aduanas, impuestos, permisos, certificados, contratos, registros e inscripciones, entre otros. Cada gerente debe estar entrenado en cómo interactuar con el ambiente público, el cual se caracteriza por trámites y pasos administrativos muy precisos que deben ser cubiertos.
En la carrera hacia la competitividad empresarial, el rol del gobierno es fundamental como generador/catalizador de las reglas de juego y proveedor de la infraestructura de servicios. Dentro de este contexto, la estrategia tributaria juega un rol importante, direccionando la inversión y el comercio, por un lado, y proveyendo la base de financiamiento a la infraestructura, por el otro.
Intuición. Cómo se siente al momento de tomar una decisión; y cómo interpreta esa sensación. Cada vez más el alerta interno que recibimos termina siendo el validador más importante de nuestro accionar (personal y profesional).
Cuando el sentido común y el criterio funcionan, no es otra cosa que el equilibrio entre lo racional y lo intuitivo. Todo lo racional se puede estrellar contra los resultados, cuando no se consideran los presentimientos y las intuiciones. Y cada uno de nosotros tiene una gran cantidad de ejemplos, todos los días. Por otra parte, gerenciar solo en base a la intuición, sin dotar las decisiones con una base técnica y profesional, conducirá inevitablemente a errores no siempre fácilmente reparables.
Hay que aclarar que la intuición funciona solo cuando uno está calmado; con enojo o rabia todas las decisiones son malas; hasta las buenas.
Si ha habido alguna evolución en el ramo de la gerencia se encuentra principalmente en haber aprendido la importancia de integrar los procesos de negocio, con la tecnología de información y con la participación de la gente, en un ambiente de estrategias concretas (por oposición a abstractas) con resultados medibles a corto plazo.
En nuestra Venezuela de hoy se ha convertido en muy importante seguir estos principios elementales tanto a nivel privado, como a nivel de gobierno. Gerenciar para evitar la improvisación.
Tips
Debemos transformarnos para:
- Que la gerencia bajo crisis sea la excepción y no la práctica aceptada y glorificada de negocios
- Considerar al conocimiento, como el verdadero patrimonio de una empresa/organización
- Contar con información gerencial basada en modelos de datos con enfoque estratégico y apoyado en tecnología de bases de datos y procesamiento especializado
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Lo que no fue noticia (y debería serlo)
- Que la variable crítica en Venezuela es el tipo de cambio paralelo. Cuando se descontrola arrastra no solo al dólar oficial, sino al resto de las variables de la economía, desestabilizándolas. Y el problema es que la crisis es auto inducida: la de fondo, por lo que todos sabemos; y la coyuntural, del precio del dólar, por exceso de inyección de bolívares en manos del público que trata desesperadamente de deshacerse de ellos, y convertirlos en dólares… y recién después, en consumo
- O que hay que preguntarse si, frente a esta crisis, el gobierno retrocederá y regresará a los controles, o si liberará más la economía. Con la primera, tal vez logre una victoria que dure una semana; con la segunda, tal vez pueda reafirmar la sensación de “Venezuela ya se arregló” así aun esté lejos de arreglarse
- Ni que asumiendo que el gobierno ya ha probado que el mercado es más eficiente que el estado para manejar el sistema económico, no sería prudente que tomara medidas de control. Sino todo lo contrario, las medidas deberían ser más libertad y más mercado
- Tampoco quecuando las medidas “drásticas” son reactivas, tipo crisis, lo más probable es que salgan mal. En el caso de la arremetida contra la devaluación, el remedio será peor que la enfermedad
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