La participación tiene impactos muy positivos sobre la sensación de satisfacción de los trabajadores y puede reflejarse en diferentes escenarios de participación, tales como:
- Voluntaria, otorgada por la gerencia, la cual puede variar en profundidad, contenido y alcance
- Obligatoria, soportada por algún tipo de mecanismo legal o estatutario ya sea como directores laborales o como contrapartes sindicales en las discusiones contractuales
- Activa, la cual se caracteriza por la fuerza de comprometer al tomador de decisiones
- Pasiva, tiene el carácter consultivo y no compromete al tomador de decisiones
- Formal, a través de grupos para repensar la empresa o laboratorios de reinvención, grupos ad hoc o grupos permanentes, tales como comités ejecutivos, operativos y consultivos y grupos focalizados
- Informal, vía preguntas o consultas a grupos independiente de una agrupación formal
- Directa, a través de talleres y foros de participación
- Indirecta cuando forman parte referencial de los tomadores de decisiones. O combinaciones entre todas las anteriores
La participación debe manejarse cuidadosamente y considerando todos los elementos en juego.
Debe haber un beneficio evidente y un aporte genuino en la participación, cuidando el impacto sobre la productividad. Esto es, participar, pero con un aporte claro. Si la participación estará orientada solo a buscar ventajas para algún grupo de interés específico, entonces tendrá un sesgo que le quitará valor a esa participación.
La participación no debe convertirse en un peso que arrastrar; todos los recursos de la empresa deben empujarla hacia delante; si alguno le hace contrapeso o se convierte en un lastre, debe ser corregido.
La participación deberá estar orientada a obtener beneficios para la empresa, los cuales deberán redundar en beneficio de todos los participantes.
La confianza es la base de cualquier relación, y con ese criterio deberán establecerse las fundaciones de cualquier escenario de participación.
En otras palabras, la participación es buena, cuando es necesaria porque aporta valor; de otra manera sobra y en general se convierte en fuente de problemas.
El tema central pasa por el proceso de toma de decisiones. Calidad de las decisiones. Decisiones tomadas por administradores facultados para tomarlas, decisiones tomadas por grupos (¿facultados?), o decisiones tomadas por administradores, colegiados por grupos de participación.
La toma de decisiones, así como la participación deben generar responsabilidades.
Y el camino no es de una sola vía; dependerá del tipo de decisiones y de la capacidad o conocimiento que se requiera para la toma de esas decisiones.
El proceso de toma de decisiones depende de varios factores tales como la capacidad o habilidades, la voluntad de buscar y compartir información, la naturaleza de la decisión que debe ser tomada y el ambiente de seguridad o incertidumbre en el cual se desenvuelve el proceso.
Los grupos toman considerablemente más tiempo en la toma de decisiones, versus los individuos, y esto es porque se requiere un gran procesamiento de información y entendimiento para alinear un grupo con el lenguaje propio de cada aspecto a decidir; además de la alineación interpersonal, lo cual ya de por si es complejo. Y si los miembros del grupo no cuentan con la formación y el conocimiento necesario, entonces el tema empeora.
Por otra parte, el proceso de disentir requiere de más pasos, y el consenso toma más tiempo y desgaste.
Cuantas más partes están involucradas en una decisión, más información debe ser canalizada y los niveles de complejidad se incrementan. Cuanto más creativos, abstractos y complejos sean los aspectos a discutir, mayor nivel de especialización tendrá que tener el grupo.
Cuanto más grande es el grupo involucrado en el proceso de toma de decisiones, más amplio es el rango de competencias, habilidades y conocimientos requeridos para lograr una solución efectiva, y mayor es la posibilidad de conflicto y de alejamiento de la posibilidad de una solución efectiva.
Sin embargo, cuanto más grande es el grupo, mayor es el potencial de solidez de una decisión.
La diferencia entre el pensamiento del grupo y el pensamiento individual está en el conjunto de supuestos que se maneja, asumiendo lo que los demás piensan; también influye la coherencia del grupo y la alineación entre sus miembros.
Por otra parte, si se fuerza a alguien a participar en la toma de decisiones para las cuales no está formalmente preparado o tiene intereses sesgados, no solo puede tener impacto en el desempeño de la organización, sino que además se devolverá sobre esa persona como sentimientos de frustración e insatisfacción.
Es bueno comentar que la tecnología de información, la Internet y las redes se han convertido en vehículos habilitantes de mecanismos positivos de participación, los cuales pueden contribuir a crear “ambientes” virtuales de participación que busquen un balance entre lo deseable y lo posible.
Los mecanismos provistos por la gerencia del cambio son un gran impulsor de la participación vía talleres cascada en los cuales y según los temas, la consulta puede llegar hasta las mismas bases de trabajadores de la empresa.
Pero ojo, consultar debe ser entendido como solicitud de opinión o parecer, lo cual no obliga a quien toma la decisión; pues la responsabilidad del administrador es tomar la mejor decisión; si de las consultas surgen ángulos que puedan ajustar esa toma de decisión, será la responsabilidad del administrador tomarlos en cuenta.
La decisión en una empresa en temas de su negocio especifico es responsabilidad del administrador; y la consulta, si la hay, cuando la hay, se orienta a evaluar el impacto de la toma de decisiones.
En el caso de gobierno y empresas del Estado, se presenta el doble rol de empleado y de ciudadano con derechos; y cómo ejercerlos en cada caso. Ocurre en la empresa privada cuando los trabajadores son también accionistas de la empresa donde trabajan. En cada rol su participación es diferente.
El caso de las empresas del Estado es más complejo, pues los intereses político-partidistas tienen una influencia que distorsiona los verdaderos propósitos de una empresa. Se confunden los roles de trabajador, ciudadano y miembro del partido. En nuestro caso en el cual gran parte de la economía sigue en manos del Estado, la confusión de esos roles trae aparejada grandes pérdidas, las cuales por tratarse de dineros públicos y sin “doliente” directo, no conducirán a una reacción rápida que les permita recuperarse y recomponerse. Dependerá entonces del perfil de cada gerente publico el tener el compromiso que compense esas situaciones.
Las empresas por definición no son democráticas; podrán ser más o menos participativas según el estilo gerencial y la cultura corporativa; pero las decisiones tienen modelos de participación que acotan con claridad los límites de las responsabilidades.
Y en general las responsabilidades asignadas por leyes o decretos a los gerentes públicos, y por estatutos y resoluciones de junta directiva a los gerentes privados, no son delegables ni su responsabilidad compartida.
Recomiendo el diseño y divulgación de una arquitectura de roles para cada empresa u organización, de forma tal de no crear expectativas falsas (aunque sean políticamente atractivas y oportunistas) sobre lo que es y no es, se puede y no se puede en términos de participación o “democracia” en la empresa.
Nuestro país necesita de esa claridad de roles para poder canalizar todas las fuerzas y energías en un sentido creador y optimista, dejando fuera falsas frustraciones a las cuales casi nunca se tiene derecho.
El mundo de los negocios le imprime a las empresas y organizaciones un dinamismo y un ritmo que deben seguir si quieren mantenerse y ser exitosas.
En el caso de la empresa privada es más clara la opción, pues a alguien concreto le “duele” en el bolsillo la caída de la productividad, y buscará o no, la participación de los trabajadores, si de esa manera se logra mayor productividad y el consiguiente beneficio para todos.
Desde un punto de vista de negocios, la democracia podría explicarse en términos de la necesidad de los “accionistas” (ciudadanos) de un país de participar en la toma decisiones. Tienen un derecho genuino que ejercen; y lo ejercen en forma indirecta, eligiendo a los administradores y dándoles mensajes de ajuste según algunos mecanismos de participación tales como el referéndum o el plebiscito.
En el caso de la empresa, la “democracia equivalente” es para los accionistas, quienes son los genuinos dolientes de la empresa, y quienes, a través de elecciones, en las asambleas de accionistas, designan a los administradores.
No olvidar que todo proceso de elección o votación dará como resultado ganadores y perdedores (con la excepción de la unanimidad); y los perdedores no se sentirán en línea con los ganadores.
En términos de negocios, ningún administrador permitiría que para las decisiones hayan ganadores o perdedores, sino que debe tratar que siempre en la empresa, todos sean ganadores.
¡Cuidado!
Cuando hay grupos altamente cohesionados (por ejemplo, comités de partidos políticos o de empresas) que enfrentan conjuntamente variedad de situaciones, se presenta un fenómeno que les hace perder la perspectiva y el grupo se coloca por encima de las personas, volviéndose vulnerables de la siguiente manera:
- Ilusiones de invulnerabilidad. Sobrestiman la fortaleza del grupo y se sienten más allá de cualquier crítica o ataque.
- Ilusiones de unanimidad. Los miembros aceptan el consenso aun antes de haber discutido el tema, sin comprobar que cada uno realmente está de acuerdo. El silencio se toma como aprobación.
- Ilusiones de moralidad. Sienten que el grupo está por encima de cualquier crítica o reproche por parte de gente externa.
- Estereotipan al “enemigo” como estúpido, débil y malvado. No analizan en forma realista al competidor y sobresimplifican sus motivos y acciones.
- Autocensura de sus miembros. Los miembros evitan comunicar preocupaciones o temores a sus compañeros por temor a afectar el consenso y el estatus quo.
- Temor ante influencias externas. Algunos miembros se toman para si la responsabilidad de asegurarse que el feed back negativo no alcance a sus compañeros, especialmente a aquellos mas influyentes.
- Presión directa contra desviaciones. En el caso poco probable que aparezca en el grupo una línea de pensamiento de alerta o preocupación sobre algún tema, otros miembros rápidamente responden con presión para hacer que el potencial “alborotador” vuelva al carril.
Tomado de Groupthink. Organizational Behavior. Northcraft and Neale.
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Lo que no fue noticia (y debería serlo)
- Que ante el estrepitoso fracaso de las izquierdas en Latinoamérica, la sociedad les está dando la oportunidad a las derechas. Es el péndulo dirigiéndose al otro extremo… ojalá pudiéramos estabilizarnos en el centro con un péndulo de amplitud limitada; un poco para aquí y otro poco para allá. Pero no esos amplios desplazamientos de extremo a extremo, y de todo o nada.
- O que, en casos como Chile, Colombia, Brasil y Argentina, países gobernados por la izquierda, las gigantescas centro derecha de esos países les van poniendo límites y están evitando que apliquen los programas que tanto daño le han hecho a la región… claro que cuando el daño ya está hecho, solo queda esperar a que esos gobiernos terminen y comiencen nuevas etapas… ojalá que sean mejores que las anteriores.
- Ni que el tema comunicacional es decisivo en los conflictos armados. El impulso mediático positivo y optimista sobre una victoria de Ucrania sobre Rusia, ya es una parte de la batalla ganada. Porque, además, esos mensajes se viralizan y reimpulsan sus contenidos. Mientras que los de Rusia, aislada en todo sentido, no logran entusiasmar ni a su propia gente. El tema del grupo Wagner “dándose vuelta” ha contribuido a ese propósito.
- Tampoco que volvemos a depender del petróleo y del gasto público. Todo el camino andado el último año en pos de un mercado interno reactivador, se está desvaneciendo y regresando a la inflación con recesión. Pero esta vez ya nos gastamos la carta del dólar, el cual quedó atrapado; y lo que se compraba con 100 dólares en 2019, hoy requiere de 800 dólares, según Infobae.
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