Vitrina Venezuela: Crisis y oportunidad

Cuando una empresa está en crisis, el objetivo principal es salir de la crisis. Pero salir con un plan de salida, el cual bajo ningún concepto es un plan de negocios. El plan de negocios se hará después, cuando la crisis haya sido superada.

El énfasis debe ponerse en trabajar en un plan de salida que incluya todas las variables relevantes, tales como producto/servicio, proveedores, clientes, personal, bancos/financiamiento, mercados actuales, estructura interna y manejo gerencial; y como muy importante, analizar la causa de la crisis desde una perspectiva de mucha refinación y detalle.

Cuando se está elaborando el plan de salida, es el momento en que entra en escena la palabra oportunidad; lo cual implica que sin perder de vista el objetivo principal, hay que tratar de tomar ventaja de la situación; por ejemplo, ¿cuáles son los cambios forzados que permiten ver a la empresa desde un ángulo diferente, y desde el cual, si no fuera por la crisis, nunca se habría visto?, ¿y cuáles permiten modificar la escala de operación, limpiar la grasa, y dejar el músculo? Bien administrada, y si el negocio es viable, la empresa puede salir más fuerte que nunca.

El estado de normalidad (por contraposición al estado de crisis), requiere de una mezcla de recursos y talentos para actuar en un determinado ambiente; en ese sentido el ciclo de normalidad consiste en:

• Una etapa de planificación y fuente de futuro donde se innova y se proyecta
• Una etapa de implementación focalizada por cada área del negocio dentro de los límites de la estrategia
• Una etapa de reflexión y ajuste impulsada por la inercia cultural y estructural de la organización, la cual permite la realimentación, para volver a la etapa de planificación y así continuar el ciclo.

Lo anterior puede leerse como que se planifica estratégicamente en forma gradual, se implementa tácticamente en forma rápida y se ajusta continuamente en forma gradual. Esto es, lo estratégico es gradual y lo táctico es rápido; y en general cualquier empresa está organizada para manejar esos ritmos.

La condición de crisis se establece, cuando la situación fuerza a ajustes estratégicos rápidos y frecuentes, para lo cual la empresa no está estructuralmente preparada. Esto significa, que no hay un entrenamiento previo, ni experiencia previa; y que la mayoría de los ejecutivos no tienen la formación profesional para enfrentarla, pues el contenido emocional, cobra un peso importante, y ya no es tanto la trayectoria como ejecutivo lo que cuenta, sino el temple para tomar decisiones en ambiente de crisis. Los equilibrios tradicionales se alteran (caos-equilibrio-alto desempeño).

La organización de una empresa en normalidad, generalmente es más pesada y rígida de lo deseable para manejar una situación de crisis, por lo que sugiero que entre los pasos del plan de salida se incluya modificar la organización hacia una de corte matricial que permita la soltura y flexibilidad para manejar situaciones discretas (por oposición a la continuidad asociada a una empresa en marcha), mediante la creación de grupos de tarea (taskforce) orientados a resolver la crisis. Cuanto más generalizada sea, más amplia debe ser la estrategia del taskforce.

Para lograr aprovechar la alta integración que se desprende del comentario anterior, deben reconocerse tres bandas de acción:

• Impedir que aquellas áreas que no están en crisis, entren en ella
• Tratar de sacar rápidamente de la crisis pequeñas porciones del problema
• Gerenciar bajo crisis el resto

En el primer caso, es evitar los efectos dominó, y preservar las áreas no problematizadas, pues a partir de ellas se encuentran las fortalezas y las bases para construir la salida.

Al segmentar el problema, se pueden identificar áreas de las que se pudiera salir fácilmente, mostrando, por una parte, qué si hay salida, y creando una orientación al éxito por la otra; que a la larga apoyará el éxito de las más difíciles.

Y gerenciar bajo crisis solo aquellas partes del negocio que realmente necesitan un trato diferenciado.

Cabe comentar que la teoría del plan de salida solo se sostiene con una visión de negocio sólida y viable, más un componente crítico: el liderazgo. Sin liderazgo, no hay salida.

Dos dimensiones que deben manejarse simultáneamente son la interna y la externa. Desde el punto de vista interno, además de la focalización en el plan de salida, de la segmentación y clasificación de los componentes de la crisis, y de la reorganización sugerida hacia el taskforce, debe controlarse la caja dedicándola solo a conceptos prioritarios; deben minimizarse los gastos generales y debe implementarse una estrategia de continuidad para bajar inventarios y producir costos solo cuando se producen negocios. Cuanto más informado esté el personal a todos los niveles, sobre la situación y sobre el plan, mejores resultados se obtendrán por aquello del sentido de dirección compartido.

Desde el punto de vista externo, debe manejarse con cautela la información, pues una señal equivocada puede desplazar a proveedores hacia otros objetivos de mercado, y a clientes a sustituir el producto o servicio. En la medida que se pueda, la relación con el mercado de clientes no debe ser afectada, poniendo el peso del apoyo externo, en los bancos y en aquellos proveedores críticos cuyo rol seamás de socios que de proveedores. Debe tomarse ventaja de la estrategia de task force pues cada operación de venta se tomará como un proyecto especial y los clientes se sentirán especialmente bien atendidos; caso extensivo para acercarse a clientes potenciales a los cuales se les ofrecerá un servicio especial que en tiempos de normalidad los trabajaba la “maquinaria” de ventas; tal vez en ello se encuentre un aprendizaje sobre cómo debería ser la normalidad en el futuro.

En el caso de Venezuela, el origen de la crisis está en la recesión profunda que se vive.

Posiblemente el enfoque generalizado debe ser de reducción de la escala de operación tratando de no afectar la capacidad competitiva; esto es achicarse, pero no tanto como para no poder crecer nuevamente. De otra forma se alteraría la posición relativa de la empresa.

Hay que tomar ventaja de cada situación buena o mala que se presenta. No olvidar que crisis y oportunidad, son dos caras de la misma moneda.

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