Peter Drucker
Mesiánico es un adjetivo que refiere a aquello perteneciente o relativo al mesías. El concepto de mesías, por su parte, se utiliza en el ámbito de la religión para nombrar al Ungido (el Hijo de Dios o un hombre con el espíritu divino) o también, en el lenguaje cotidiano, a quien es acreedor de una confianza desmedida por parte de la gente, para alcanzar un objetivo o solucionar un problema. El adjetivo mesiánico, por lo tanto, puede aplicarse a la persona que se declara, o que es considerada, como un mesías o un salvador.
El caso es que hay quienes creen que el éxito o el fracaso de una empresa obedece única y exclusivamente a las cualidades de visión y liderazgo de su líder, llámese presidente o llámese CEO (Chief Executive Officer).
Esta teoría del mesianismo gerencial, tiene al menos cuatro debilidades extremas. Una es que la visión y el conocimiento de los equipos que trabajan con el líder, son irrelevantes. Así y como ejemplo tenemos un equipo de personas llamado Junta Directiva y los defensores del mesianismo gerencial argumentan: “Estamos en A, y debemos llegar a B: Sólo un líder visionario puede mostrarnos como es B y conducirnos hasta allá”. El resto, los directores ejecutivos, los directores externos y el equipo gerencial, son becerros.
La segunda debilidad extrema es que dado que el mesías nace con las habilidades visionarias, guiadoras y salvadoras, toda la teoría y el conocimiento gerencial que sustenta que tales habilidades pueden enseñarse y aprenderse, no son importantes. Así, el equipo directivo y/o gerencial puede haber estudiado en Harvard o en Oxford, pero los defensores del mesianismo gerencial argumentan: “Con la visión clara y el liderazgo del líder, basta y sobra para encaminar a la empresa hacia el éxito”. En palabras más llanas, no hace falta que el líder sepa leer o escribir, ni siquiera que tenga estudios de primaria o secundaria.
La tercera debilidad emerge cuando se valora a la empresa. Según el mesianismo gerencial, el valor de la empresa viene dado por el líder. De hecho, ese es su primer postulado: “La empresa vale lo que vale el líder”. Sin embargo, hay infinidad de investigaciones que sustentan que el valor, además de ser subjetivo, es multifactorial. A modo de ejemplo, mi artículo del pasado 2 de junio para El Nacional, “Las causas del colapso”, bien pudiera resumirse en este planteamiento: “El éxito de una empresa es multifactorial (modelo de David Berkus), mientras que su colapso casi siempre tiene lugar en virtud de una dirección incompetente (modelo de John Argenti)”.
Por último, la cuarta debilidad es que el mesianismo gerencial no explica la permanencia exitosa de empresas como Microsoft y Apple en las cuales ya no están sus líderes fundadores, Bill Gates y Steve Jobs respectivamente, y lo cual habla del trabajo en equipo y de la filosofía y calidad del tren gerencial.
Ahora bien, el ámbito gerencial, así como hay ejemplos de líderes exitosos (como Gates y Jobs), también hay cualquier cantidad de ejemplos de líderes, con carisma y sin escrúpulos ni ética, que condujeron a sus empresas al fracaso. Por razones de espacio cito tan solo uno: Stanley O’Neal, quien fue presidente y director ejecutivo (CEO) de Merrill Lynch y se desempeñó en numerosos puestos de alta dirección en la empresa antes de ese nombramiento. Un enfoque desde la perspectiva psicológica de este líder lo pueden ubicar en un artículo que escribí para El Nacional el 9 de abril de 2021 y que se tituló “Mad Men”.
Hay un autor famoso que, sin querer queriendo, se opuso siempre al mesianismo gerencial, ello en virtud de que sostenía que el liderazgo y la eficacia en la gerencia, es una disciplina y, por tanto, pueden aprenderse. Me refiero a Peter Ferdinand Drucker (1909-2005). En una publicación titulada “¿Que hace eficaz a un ejecutivo?” (Harvard Business Review, ISSN 0717-9952, Vol. 82, Nº. 6, 2004, págs. 48-53) de alguna forma afirma que si bien el líder nace, también se hace.
En palabras del propio Drucker: “Un ejecutivo eficaz no necesita ser un líder en el sentido que actualmente se le da a este término. Harry Truman, por ejemplo, no tenía ni una pizca de carisma, pero fue uno de los jefes de Estado más eficaces de la historia de Estados Unidos. Durante mis 65 años de carrera como consultor, algunos de los mejores CEO corporativos y de entidades sin fines de lucro con los que he trabajado no eran líderes estereotípicos. Eran muy diversos en términos de personalidad, actitudes, valores, fortalezas y debilidades. Variaban de extrovertidos a solitarios, de relajados a controladores, de generosos a parsimoniosos”.
Continúa Drucker: Lo que los volvía eficaces a todos es que seguían las mismas ocho prácticas: 1) Preguntaban ¿Qué hay que hacer?; 2) Preguntaban ¿Qué le conviene a la empresa?; 3) Desarrollaban planes de acción; 4) Asumían la responsabilidad de sus decisiones; 5) Asumían la responsabilidad de comunicar; 6) Se centraban en oportunidades en vez de problemas; 7) Conducían reuniones productivas y 8) Pensaban y decían “nosotros” en vez de “yo”.
De acuerdo con Drucker, las dos primeras prácticas les permitían obtener el conocimiento que necesitaban. Las cuatro siguientes les ayudaban a convertir ese conocimiento en acción eficaz. Las dos últimas aseguraban que toda la organización se sintiera responsable.
Drucker finaliza su artículo de 5 páginas así: “Acabamos de revisar ocho prácticas de los ejecutivos eficaces. Voy a agregar una última, una práctica adicional. Es tan importante que la elevaré a la categoría de regla: Escuche primero, hable de último. Entre los ejecutivos eficaces existen grandes diferencias de personalidad, fortalezas, debilidades, valores y convicciones. Lo que tienen en común es que logran hacer lo correcto. Algunos nacieron eficaces. Pero hay demasiada demanda para poder satisfacerla con un talento extraordinario y escaso. La eficacia es una disciplina. Y como toda disciplina, puede aprenderse”.
En la trayectoria final hacia el barranco de su empresa, Stanley O’Neal ni siquiera cumplió con las 9 reglas de Drucker, en particular ni con la primera, ni con la octava y tampoco con la novena. Su “clara” visión (codicia pura) y su “liderazgo” (individualidad extrema) condujeron a Merril Lynch de A (el éxito) a B (el colapso).