Los ciegos, el elefante y Henry Mintzberg

I

La fábula de los ciegos y el elefante, atribuida a Rumi (1207-1273), ha alcanzado una notable difusión. Se utiliza para mostrar cómo los seres humanos no pueden conocer la realidad en su totalidad. A lo largo del tiempo, esta historia ha servido para ilustrar conceptos como la relatividad, la opacidad en la información, la naturaleza inexpresable de la verdad, el comportamiento de los expertos en campos con déficit de información, la necesidad de comunicación, la falta de objetividad y el respeto hacia las diferentes perspectivas.

Esta fábula ha influido en diversas tradiciones religiosas, formando parte del patrimonio jainista, budista, sufí e hindú. Es ampliamente conocida en Europa y América. En el siglo XIX, el poeta John Godfrey Saxe (1816-1887) creó una versión en forma de poema. Desde entonces, la historia ha sido publicada en numerosos libros tanto para adultos como para niños, y ha sido objeto de múltiples interpretaciones.

II

Aquí la fábula: “Un grupo de ciegos escuchó que un extraño animal, llamado elefante, había sido traído al pueblo, pero ninguno de ellos era consciente de su figura y forma. Por curiosidad, dijeron: ‘Hay que inspeccionarlo y conocerlo al tacto’. Entonces, lo buscaron, y cuando lo encontraron, comenzaron con la indagación táctil. La primera persona, cuya mano se posó en la trompa, dijo: ‘Este ser es como una serpiente gruesa’. Para otro cuya mano llegaba a su oreja, dijo que parecía una especie de abanico. En cuanto a otra persona, cuya mano estaba sobre su pata, dijo, el elefante es un pilar como el tronco de un árbol. El ciego que puso su mano en su costado dijo que el elefante ‘es una pared’. Otro que sintió su cola lo describió como una cuerda. El último sintió su colmillo, indicando que el elefante es lo que es duro, liso y como una lanza”.

En algunas versiones, los ciegos descubren sus desacuerdos, sospechan que los demás mienten y llegan a la violencia. Las narraciones varían principalmente en la descripción de las partes del elefante, en la intensidad del conflicto y en la resolución del mismo. En algunas, los ciegos dejan de hablar, comienzan a escuchar y colaboran para «ver» el elefante completo. En otras, un vidente entra en la historia y describe al elefante desde varias perspectivas, haciendo que los ciegos se den cuenta de que todos tenían parte de la razón y parte de la equivocación. La moraleja aquí es que aunque la experiencia subjetiva de cada uno es verdadera, puede no ser la verdad completa.

III

Henry Mintzberg (1939, 85 años) es sin dudas uno de los más prestigiosos investigadores en temas de la gerencia estratégica, y entre sus obras más destacadas se encuentra Safari de estrategia: un recorrido guiado por la naturaleza de la gestión estratégica (Strategy Safari: a guided tour through the wilds of strategic management), escrito en 1998 en conjunto con B. Ahlstrand y J. Lampel (Free Press, New York).

En ese libro, a través de la ya mencionada fábula de los ciegos, Mintzberg-Ahlstrand-Lampel  pretenden significar que el planeamiento estratégico es mucho más que la suma de las diferentes formas de pensarlo, y que, si bien ninguna de ellas logra describirlo completamente, es necesario entender cada una de ellas. Afirman que “Un elefante no es una trompa, pero ciertamente tiene una, y sería muy difícil comprender a los elefantes sin referirnos a sus trompas”.

Así Mintzberg-Ahlstrand-Lampel, agrupan las distintas corrientes del pensamiento estratégico propuestas en la literatura para esa fecha (1998), en diez escuelas según tres tipos de visión diferentes:

• En la Visión Prescriptiva se agrupan aquellas corrientes que entienden que hay una intención estratégica racional, formulada con anticipación, basada en el análisis del contexto y de las capacidades de la organización, y que requiere su formalización para que la empresa se ordene y se oriente al logro de los objetivos establecidos por la Dirección. Estas escuelas tratan de responder a la necesidad de racionalidad para enfrentar a las crisis y la premisa principal es que la Dirección es capaz de analizar la situación, establecer un curso de acción y conducir a la organización a la superación de su realidad, haciendo previsibles sus consecuencias. Aquí se encuadran las escuelas del Diseño (Selznick 1957, Andrews 1965), de la Planificación (Ansoff 1965) y del Posicionamiento (Schendel y Hatten a mediados de los 70 y, finalmente Michael Porter 1980 y 1985).
• En la Visión Descriptiva se asume que la realidad es muy compleja e inabarcable, que es muy difícil establecer un camino que surja de un análisis preliminar, por lo que es inviable que la Dirección pueda concentrar todas las alternativas estratégicas posibles. Aquí se ve el proceso estratégico más progresivo que anticipativo, más colectivo que individual, pretende responder a la complejidad de la realidad y a la imposibilidad de contenerla. Enmarcadas en esta visión se hallan las escuelas Empresarial (Schumpeter 1950, Cole 1959), del Conocimiento o Cognoscitiva (Simon 1947 y 1957, March y Simon 1958), del Aprendizaje (Lindblom 1959 y 1968, Cyert y March 1963, Weick 1969, Quinn 1980, Prahalad y Hamel 1990), del Poder (Allison 1971, Pfeffer y Salancik 1978, Astley 1984), la escuela Cultural (Rhenan y Normann 1968) y la Ambiental (Hannan y Freeman 1977).
• Finalmente, en la Visión Integrativa se combinan las dos primeras visiones, sosteniendo que no hay una separación tan clara entre el diseño y la ejecución de la estrategia y se interpreta al proceso estratégico como una transformación de la realidad de la organización adoptando nuevas configuraciones. Es la expresión de la estrategia adaptativa a la nueva realidad. Aquí solo queda incluida la escuela de la Configuración (Chandler 1962, Grupo McGill 1965, Mintzberg y Miller 1979, Miles y Snow 1978). 

Por tal razón es que Mintzberg define a la estrategia como “Aquel patrón de conducta observable,  adoptado por la empresa en respuesta a imperativos de su  entorno, sean éstos originados por las acciones de  competidores, o por modificaciones del medio ambiente  económico en donde la organización se desenvuelve”. La empresa se configura pues, en respuesta a imperativos que provienen del entorno.

IV

Michael Porter se ubica en la escuela de posicionamiento y Henry Mintzberg se ubica en la escuela de la configuración. Por tanto, uno puede concluir que Porter es prescriptivo y Mintzberg es integrativo, es decir es prescriptivo y descriptivo al mismo tiempo. 

El caso es que Porter y Mintzberg tienen diferentes puntos de vista sobre la estrategia. Porter cree en una estrategia detallada elaborada por expertos y la alta dirección. Este plan guía a la empresa durante años. Mintzberg, por su parte, ve la estrategia como un proceso flexible que cambia a medida que suceden las cosas.

Este debate se ha estado dando durante más de 25 años en la gestión estratégica. Las ideas de Porter, como las estrategias genéricas y el modelo de las 5 fuerzas, son bien conocidas. Sin embargo, la estrategia emergente de Mintzberg es ahora más popular a medida que las empresas se vuelven más impredecibles. 

Lo dijo el propio Mintzberg: “La estrategia no es un plan de 250 páginas, es un proceso fluido y adaptativo que surge cuando las intenciones chocan con la realidad”. 

Y es que cada vez que un futuro se materializa, aporta más información para hacer seguimiento y/o recalibrar/redefinir otras decisiones en el presente.