Liderazgo y aviación

En estos primeros días del año mi viejo y buen amigo, abogado y maestro autodidacta en las artes de la manufactura del siempre noble y apreciado whisky, el Dr. Luis Alejandro Aguilar, me hizo llegar un libro sobre liderazgo, con un comentario peculiar que me hizo reflexionar sobre el por qué me lo enviaba: “Has estado al mando y en control de las vidas de otras personas. Tienes el derecho y la autoridad para instruir sobre el tema”.

No sé si verdaderamente tenga la autoridad para instruir sobre el tema, pero lo primero mencionado por él, sí encierra una verdad que todo piloto debe asumir e interpretar. Un piloto al mando en el desempeño de su profesión tiene en sus manos y en sus acciones, la responsabilidad y el control de la vida de otras personas, para lo cual hay que ejercer el liderazgo con la autoridad profesional y legal que nos asigna el cargo.

Fue por eso por lo que me puse a leer y estudiar sobre el tema pues verdaderamente creo que una de las cosas por la cual Venezuela, en estos años, ha llegado donde ha llegado es por la falta de los valores de un correcto liderazgo.

Aun cuando el tema es lo suficientemente amplio como para llenar las 270 páginas del referido libro, traté de hacer un resumen de lo básico con algunos ejemplos de mi vida profesional.

Una de las primeras cosas que pude aprender es que la palabra liderazgo – que en inglés se escribe “leadership” – deriva de las letras LDRSHIP donde ellas significan “Loyalty”, “Duty”, “Respect”, “Selfless Service”, “Honor”, “Integrity” y “personal courage” que se traducen al español como lealtad, deber, respeto, servicio desinteresado, honor, integridad y coraje Personal.

Entendamos algunas de estas características, empezando por la ultima:

Coraje personal

Es el valor para enfrentar el miedo, el peligro o la adversidad física o moral.

“El concepto de coraje profesional no siempre significa ser duro como las uñas. También sugiere la voluntad de escuchar los problemas de los [subordinados], de ir a batear por ellos en una situación difícil, y significa saber hasta dónde pueden llegar. También significa estar dispuesto a decirle al jefe cuando se equivoca”.

William A. Connelly, sexto sargento mayor del Ejército de Estados Unidos desde 1979 a 1983.

Integridad

Lo que se dice de una persona, recta, proba e intachable.

Haz lo correcto, legal y moralmente.

“El mando me disgusta tanto como amo la gloria, y gloria no es mandar sino ejercitar grandes virtudes.”

Simón Bolívar, Libertador. Carta al general Francisco José de Paula Santander y Omaña del 7 de abril de 1826.

Honor

Es la cualidad moral que nos lleva al cumplimiento de los propios deberes con respeto del prójimo y de uno mismo.

“Dichosísimo aquel que corriendo por entre los escollos de la guerra, de la política y de las desgracias públicas, preserva su honor intacto”. Simón Bolívar, Libertador.

Servicio desinteresado

Pon el bienestar de la nación y de tus subordinados, antes que los tuyos.

“La nación de hoy necesita hombres que piensen en términos de servicio a su país y no en términos de la deuda de su país con ellos”.

Omar N. Bradley, último general del Ejército (general de cinco estrellas) del Ejército de Estados Unidos.

Respeto

Trate a las personas como deben ser tratadas o como le gustaría a Ud. el ser tratado.

“Es posible impartir instrucción y dar órdenes de tal manera y tono de voz que no inspire en el soldado ningún sentimiento sino un intenso deseo de obedecer; mientras que la manera y el tono de voz opuestos no pueden dejar de despertar un fuerte resentimiento y un deseo de desobedecer.”

John McAllister Schofield, teniente general (general de tres estrellas) del Ejército de Estados Unidos.

Deber

Es cumplir con sus obligaciones, nacidas del respeto, gratitud u otros motivos.

“La esencia del deber es actuar en ausencia de órdenes o instrucciones de otros, basado en un sentido interno de lo que es moral y profesionalmente correcto. …”

John A. Wickham Jr., general (general de cuatro estrellas) del Ejército de Estados Unidos.

Lealtad

Tenga verdadera fe y lealtad para la Empresa u organización para la cual trabaja, y para con sus compañeros u otros subordinados.

“La lealtad es lo más importante, el mayor activo de batalla de todos. Pero ningún hombre se gana la lealtad de las tropas predicando la lealtad. Se le da cuando demuestra que posee las otras virtudes.”

Samuel Lyman Atwood Marshall, Brigadier General (general de una estrella) del Ejército de Estados Unidos.

Cuando empecé como piloto de Empresas Polar, el jefe de pilotos de la época, Roberto Mauran, y el director de Transpolar, César Alcalá me invitaron a almorzar. Durante el almuerzo pedí para beber una cocacola, a lo que el jefe de pilotos, de manera seria; me dijo: “No puedes pedir cocacola, pide pepsicola y si no hay, pides agua”. En ese momento entendí claramente que por lealtad a la empresa que nos pagaba nuestro sueldo, debíamos siempre consumir solo los productos fabricados en ella.

Más de 10 años después, el nuevo jefe de pilotos, Víctor Ball, me llamó al final de una tarde para un vuelo al siguiente día con el ingeniero Lorenzo Mendoza, presidente ejecutivo de Empresas Polar. Me extrañó la llamada pues inexplicablemente, desde el punto de vista gerencial, ambos helicópteros de la empresa estaban en mantenimiento y fuera de servicio. Me llamaba para que me fuera en un helicóptero alquilado, similar al que volaba, pero de copiloto. Tuve que analizar la situación antes de tomar una decisión y estas fueron las razones esgrimidas por mí:

1.- El helicóptero no tenía una auditoría operacional de parte de Empresas Polar. Por tanto, nadie podía asegurarme que el helicóptero tuviera todos sus boletines y mantenimientos al día.

2.- Yo había sido contratado como piloto al mando, en aeronaves de Empresas Polar y en esa oportunidad me desempeñaría como copiloto de una aeronave ajena a la empresa cuando el piloto al mando tenía menos horas de vuelo que yo, en esa aeronave específica.

3.- No sabía qué tipo de póliza de seguro nos cubría, tanto a la tripulación como a los pasajeros y el jefe de pilotos me aseguraba que la póliza que nos cubría, como empleados de Empresas Polar se solapaba, volando una aeronave que no era propiedad de la empresa. Todos los que manejan seguros saben que este “solapamiento” no es cierto si no está expresamente estipulado en el texto de la póliza de seguro o en un anexo. Efectivamente, así como fue corroborado por los corredores de seguros días después.

Por tanto, como yo no había sido contratado para tapar errores o complacer peticiones, sino para volar como piloto al mando, habiendo analizado los riesgos y ya que el vuelo era para la ciudad de Valencia adonde se puede ir por tierra, tuve el valor de argumentar mis razones y el coraje de negarme a realizar el vuelo.

El conjunto de estos valores, antes nombrados, conjuntamente a ciertos atributos físicos, mentales y emocionales, forman el carácter, de lo que debe ser un verdadero líder.

El liderazgo se traduce como la influencia que ejercemos sobre las personas al proporcionarles un propósito o unas metas definidas, bajo una dirección o motivación, mientras se trabaja para cumplir la labor asignada y buscando siempre mejorar el desempeño de la organización.

En realidad, no importa en qué tipo de organización trabajemos, sea una industria, una línea aérea, un ejército o una organización social como lo puede ser un partido político o una organización no gubernamental. La necesidad de un liderazgo es fundamental y mientras mayor sean nuestras responsabilidades y cargos dentro de la organización, mayor importancia tendrá nuestro liderazgo.

El líder debe tener tres características fundamentales, las cuales son, ser, saber y hacer.

Ser

El “ser” es el carácter que describe la fuerza interior de una persona, el cual te ayuda a saber qué es lo correcto o justo; más que eso, vincula ese conocimiento a la acción. Te da el valor de hacer lo correcto sin importar las circunstancias o las consecuencias. Demuestras el carácter de tu ser a través de tu comportamiento. Una de las responsabilidades clave como líder es enseñar los valores a tus seguidores o tus subordinados. Como dice el viejo dicho de que “las acciones hablan más que las palabras”, es más que necesario para ser un buen líder. Los líderes que hablan sobre el honor, la lealtad y el servicio desinteresado, pero que no viven de acuerdo con estos valores, envían el mensaje equivocado de que todo esto de los «valores» es solo habladurías.

Lo expresado me trae a la memoria nuevamente una vivencia propia como empleado de Empresas Polar. Yo ya tenía trabajando con ellos unos cuatro años como piloto contratado a través de una empresa externa de servicios de pilotaje. Y para el momento de plantearse el pasar a ser yo empleado directo, me daban la libertad de escoger entre mantener el copiloto con el cual venía trabajando o escoger yo algún otro que me acompañaría. Este copiloto lo había conocido precisamente al entrar a volar para la empresa, tenía más tiempo que yo trabajando para ellos y desempeñaba bien su trabajo de copiloto. Realmente no teníamos mayor relación personal que no fuera laboral y podía yo haber escogido traer a otro con mayor amistad, pero sabía que lo correcto y justo era convenir en que él fuera contratado conjuntamente conmigo, y así lo hicieron.

Saber

Un líder debe saber y tener cierto nivel de conocimiento para ser competente. Ese conocimiento se distribuye en dominar cuatro habilidades que son:

1.- Habilidades interpersonales: El líder debe desarrollar habilidades interpersonales, conocimiento de su gente y cómo trabajar con ellos, ya sean superiores o subordinados.

2.- Habilidades conceptuales: El líder debe tener habilidades conceptuales que es la capacidad de comprender y aplicar los principios de la empresa o manuales de operación y otras ideas necesarias, para hacer bien el trabajo.

3.- Habilidades técnicas: Debe aprender habilidades técnicas y dominar cómo usar o manejar los equipo.

4.- Habilidades tácticas o estratégicas: Por último, los líderes deben dominar las habilidades tácticas o estratégicas, la capacidad de tomar las decisiones correctas sobre el empleo de sus equipos o unidades de trabajo.

El dominio de estas diferentes habilidades es esencial para el éxito del líder dentro de su empresa u organización. Pero un verdadero líder no se contenta con saber solo cómo hacer lo que hará que la organización cumpla hoy; también debe preocuparse por lo que se necesitará para mañana. Debe esforzarse por dominar su trabajo y prepararse para hacerse cargo del trabajo de su jefe.

Además, a medida que se traslade a trabajos de mayor responsabilidad, se enfrentará a nuevos equipos, nuevas ideas y formas de pensar o hacer las cosas. Y deberá aprender a aplicar todo para cumplir sus objetivos.

Cuando era aún muy joven y tocaba disfrutar de mis vacaciones, mi padre, quien tenía una empresa metalmecánica, me llevaba a trabajar. Algo que disfrutaba, pero no entendía la necesidad de aprender todas las labores de los obreros y empleados, me aburría que me pusiera en trabajos rutinarios como eran operar una prensa de troquelado o una sierra de corte, guindar piezas para ser sumergidas en la planta de anodizado. Me sentía que, como hijo del dueño, tenía derecho a estar en el aire acondicionado, haciendo trabajos más de gerencia que de simple obrero. Con el tiempo aprendí que, para dirigir el trabajo, había que saber cómo hacerlo, pues para llegar a ser un buen líder se debía aprender primero cómo ser un buen subordinado.

Hacer

El hacer o accionar de los líderes incluye:

1.- Influir: Es el tomar decisiones, comunicar esas decisiones y motivar a las personas.

2.- Operar: Es el hacer las cosas para lograr el objetivo inmediato de su organización.

3.- Mejorar: Es renovar o desarrollar mejoras para aumentar la capacidad de la organización para cumplir objetivos actuales o futuros.

Cuando hice el curso inicial de vuelo en la fábrica del helicóptero Agusta 109 Power, en Vergiate-Italia, el Manual de Vuelo del helicóptero era voluminoso e incómodo para manipular y poco práctico para consultar a la hora de una emergencia, en una cabina compacta como la de un helicóptero diseñado con la mentalidad italiana, de un deportivo al estilo Ferrari.

No podía legalmente deshacerme del Manual de Vuelo, pero con el transcurso del tiempo, hice un pequeño manual personal para el manejo de las emergencias: fácil de consultar y de localizar el procedimiento a la hora de una emergencia.

El manual personal permitía ubicar y manejar cualquier emergencia en vuelo de forma rápida para, después de resuelta, poder abrir el manual de vuelo calmadamente, sin haber obstaculizado los movimientos de aquel que estuviera realizando el procedimiento, incrementando así la seguridad de todos los pasajeros y de la tripulación.

Luego, con el tiempo y la compra de más helicópteros Agusta, muchos pilotos nos preguntaban dónde habíamos conseguido el manual personal o me lo pedían para copiarlo. La idea me había sido inspirada por algo similar que hizo mi buen amigo Capt. José Dos Santos en su paso por EDELCA y quien ahora se desempeña como SMS en Falcon Aviation con sede en Abu Dhabi-EAU, un excelente piloto y líder.

Niveles de liderazgo

Un líder es cualquier persona  –en cualquier nivel o posición– que sea responsable de supervisar personas o cumplir una tarea que involucra a otras personas o que influye en los demás motivándolos a actuar o que influye en sus pensamientos o decisiones. No es una función solo de posición; también es una función del rol desempeñado.

Pero existen diferentes liderazgos – niveles – conforme a la posición ocupada dentro de organizaciones de estructura piramidal. Un liderazgo directo en su base, un liderazgo organizacional en niveles medios y un liderazgo estratégico en la cúspide de la pirámide.

1.- Liderazgo directo: El liderazgo directo es aquel que se ejerce cara a cara, es el de primera línea. Tiene lugar en esas organizaciones donde los subordinados están acostumbrados a ver sus a líderes todo el tiempo. El alcance de la influencia del líder directo sobre aquellos cuyas vidas puede alcanzar y tocar, puede variar desde un puñado hasta varios cientos de personas. Los líderes directos desarrollan a sus subordinados uno a uno; sin embargo, también influyen en su organización a través de sus subordinados. Por ejemplo, el mánager de un equipo de béisbol tiene frecuente contacto con sus jugadores, ellos están acostumbrados a verlo regularmente pero el mánager utiliza y delega en un coach de bateo para mejorar el desempeño de sus jugadores.

Para los líderes directos hay más certeza y menos complejidad que para los líderes organizacionales y líderes estratégicos. Los líderes directos están lo suficientemente cerca para ver, muy rápidamente, cómo funcionan las cosas, cuando no funcionan las cosas y cómo abordar los problemas.

En el caso de los pilotos, existe un liderazgo directo sobre nuestras tripulaciones. Tenemos que saber cómo y cuándo delegar en nuestros copilotos para que se vayan formando. Recuerdo que, al entrar en Empresas Polar, el copiloto, quien ya venía trabajando en la empresa y que había volado con un piloto que era su íntimo amigo, me contaba que apenas lo dejaba volar.

El saber cuándo delegar es entendible pues la responsabilidad del capitán al mando es intransferible y cualquier error que cometa el copiloto, mientras le hayamos dado el mando, recae en nosotros. Pero si no vuelan, ¿cómo pueden adquirir experiencia?

Por tanto, son momentos que requieren de nosotros el doble de atención y liderazgo pues son los errores de ellos – y no de los nuestros – de los cuales ellos deben aprender y nosotros somos quienes debemos detectar y corregir.

2.- Liderazgo organizacional: Los líderes organizacionales influyen en varios cientos a varios miles de personas. Ellos influyen indirectamente, generalmente a través de más niveles de subordinados que los líderes directos. Los niveles adicionales de subordinados pueden hacer que sea más difícil para ellos ver resultados. Los líderes organizacionales tienen un personal que les ayuda a dirigir a su gente y administrar los recursos de sus organizaciones.

Los líderes organizacionales establecen las políticas y el clima organizacional. Las habilidades del liderazgo organizacional difieren de las habilidades de liderazgo directo en el grado, pero no en la especie. Es decir: los dominios de habilidades son los mismos, pero los líderes organizacionales deben lidiar con más complejidad, más gente, mayor incertidumbre, y un mayor número de consecuencias no deseadas. Se encuentran influyendo más en las personas a través de la formulación de políticas y sistemas; en otras palabras: más de la integración que a través del contacto cara a cara.

Salir de sus oficinas y visitar las partes de sus organizaciones donde el trabajo se hace es especialmente importante para los líderes organizacionales. Deben hacer tiempo para llegar al campo para comparar los informes que les dan sus subordinados con las condiciones reales que muestren el rostro de su gente y las percepciones que de la organización y misión tienen. Debido a su presencia menos frecuente entre sus subordinados, los líderes organizacionales deben utilizar esas visitas para poder hacer una evaluación de qué tan bien se entienden las políticas y reforzar las prioridades de la organización.

3.- Liderazgo estratégico: Los líderes estratégicos son responsables de grandes organizaciones e influyen en varios miles a decenas o cientos de miles de personas. Establecen la estructura, asignan los recursos, comunican la visión estratégica y preparan a sus directores o gerentes en su conjunto para sus funciones futuras.

Los líderes estratégicos trabajan en medio de un ambiente incierto con problemas de alta complejidad que afectan y son afectados por eventos y organizaciones ajenas a la estructura.

La política puede afectar si se logra o no un objetivo nacional. Los líderes estratégicos aplican muchas de las mismas habilidades y acciones de liderazgo que dominaron como líderes directos y organizacionales. Sin embargo, el liderazgo estratégico requiere de otras acciones que son más complejas e indirectamente aplicadas.

Los líderes estratégicos se preocupan por el entorno total en el que funciona la empresa u organización. Sus decisiones toman en cuenta cosas tales como relaciones con los poderes constituidos, restricciones presupuestarias, adquisición de nuevos sistemas y activos, programas de investigación y desarrollo, cooperación entre servicios, solo por nombrar unos pocos.

Las decisiones de los líderes estratégicos afectan a más personas, comprometen más recursos y tienen consecuencias de mayor alcance tanto en el espacio como en el tiempo que las decisiones de los líderes organizacionales y de los líderes directos.

Los líderes estratégicos a menudo no logran ver que sus ideas se hagan realidad durante su permanencia activa en el ejercicio de su liderazgo.  Sus iniciativas pueden tardar años de planificación, de preparación y de ejecución. Esto tiene importantes implicaciones para la planificación a largo plazo. Pero, por otro lado, también ocurre que algunas de las decisiones estratégicas pueden convertirse en la portada titular del periódico de la mañana siguiente.

Los líderes estratégicos tienen muy pocas oportunidades de visitar las organizaciones de nivel más bajo de sus organizaciones. Por esta razón la finura de su sentido de cuándo y dónde visitar es crucial. Porque ejercen influencia principalmente a través de subordinados, los líderes estratégicos deben desarrollar fuertes habilidades para elegir, desarrollar y promover líderes subordinados con buenas habilidades.

Como decía mi buen amigo y socio de muchos años, ingeniero Gabriel Toth, “el poder se ejerce o se pierde” e igualmente pasa con el liderazgo, pero hay que saber cuándo y como ejercerlo, pues como decía el Libertador, Simón Bolívar:

“…a veces son los hombres, no los principios, los que forman los Gobiernos. Los códigos, los sistemas, los estatutos por sabios que sean son obras muertas que poco influyen sobre las sociedades: ¡hombres virtuosos, hombres patriotas, hombres ilustrados constituyen las Repúblicas!”