Las instituciones públicas, que han sufrido un terremoto de alta intensidad de la que han salido mal libradas en muchos países de Iberoamérica , deben acometer un proceso de transformación que las coloque de forma privilegiada ante las dificultades y tensiones que vendrán en los años inmediatos. Como ha señalado muy recientemente Anthony Fauci, consejero de la Casa Blanca en materia epidemiológica, debemos esperar lo inesperado, porque sucede.
Del análisis de los aciertos y errores cometidos , se desprende una forma distinta de hacer las cosas, un cambio que nos permita encarar el futuro con cierta dosis de optimismo, para vencer las dificultades que han dejado a tantas personas en los hospitales.
El cambio debe conducirnos a hacer las cosas de otra manera. Deberemos realizar transformaciones. Gibbons lo indicó hace unos años: urge adaptarnos a cambios de mayor volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad. Quizás pensaba más en los cambios tecnológicos o sociales, pero hoy la pandemia lo ha trastocado todo e impone probablemente cambios más drásticos.
Ya no será un cambio sostenido, un cambio en la misma dirección y con similares instrumentos tecnológicos. Será un cambio disruptivo : en otra dirección, dirigido a una nueva normalidad y por tanto a solucionar problemas distintos en una sociedad diferente. Tener actividades disruptivas, idear formas diferentes de hacer las cosas, supone cambiar en profundidad y es más difícil en administraciones públicas e instituciones de cultura administrativa profunda que en aquellas que tienen una cultura débil.
Prepararse para el cambio significa tener en cuenta que los ciudadanos y las organizaciones pasan siempre por las tres fases del cambio .Supone también que la alta dirección , incluso la de carácter político, esté comprometida con el cambio, que reconozca la ventajas de una innovación radical. Al principio, reina la indiferencia y el escepticismo, más tarde la confrontación, finalmente el apoyo a las medidas y el trabajo colaborativo. Ojalá que además las administraciones sean capaces de llevar adelante estas transformaciones , puedan contar con los ciudadanos como auténticos agentes del cambio y obtengan los recursos necesarios.
Estas transformaciones se basarán en las conclusiones de los análisis del comportamiento durante la pandemia, hoy apresurados y contradictorios, en proponer las modificaciones adecuadas y determinar las actuaciones futuras, incluyendo transformaciones organizativas. Si la nueva normalidad va a ser diferente, también tendrán que serlo las administraciones públicas.
Para analizar el comportamiento durante la pandemia es necesario responder a algunas preguntas como estas ¿hemos atendido a la población de forma eficaz?¿Se ha garantizado la prestación de los servicios básicos?¿Las instituciones han utilizado adecuadamente los instrumentos tecnológicos?
La conclusión tendrá que ver con el reconocimiento de que ha habido fallos en la prestación de los servicios (en todos los países, incluyendo los más desarrollados) que no ha sido posible la garantía de la prestación del servicio, ni se han podido utilizar los instrumentos tecnológicos de forma completa. Por desconocimiento, ausencia de inversión en las redes tecnológicas y la consecuente quiebra en la infraestructura tecnológica que potencia la brecha digital, tanto la que es motivada por la pobreza y desigualdad, como por aquella otra que tiene que ver con la lejanía de las poblaciones de los grandes centros urbanos.
Hay un aspecto de singular relieve que requiere reflexión y que se relaciona con los horarios de las oficinas públicas y la implantación generalizada de la tecnología, que permite prestar los servicios públicos con independencia de las sedes físicas presenciales y los tiempos de respuesta . Si los empleados públicos pueden trabajar mediante teletrabajo o «en remoto», no parece que exista inconveniente en que la prestación del servicio pueda ser inmediata, automática y asincrónica: es decir que se pueda prestar el servicio en cualquier momento u horario, especialmente si hemos digitalizado los expedientes, utilizamos robots y algoritmos previamente analizados para garantizar el servicio en condiciones de igualdad y no discriminación.
El gobierno de Trump ha aprobado nuevos sistemas de selección de los empleados del sector público, posibilitando incluso la ausencia de títulos académicos en beneficio del dominio de habilidades. Parece ser una tendencia en los sistemas selectivos que ha tenido repercusiones prácticas en la Unión Europea, cuyo sistema se basa precisamente en el dominio de habilidades. También en otras latitudes se exige una forma distinta de ver las cuestiones : la administración necesita internalizar talento y externalizar el trámite, con regímenes de empleo más dinámicos, centrados en el rendimiento y la adaptación al cambio (Lapuente,2020).
Las instituciones públicas deben situarse como la sociedad y las empresas, en un marco de actuación disruptiva e innovación radical, pues en la IV revolución industrial hay poco tiempo. Han de aprovecharse las Tecnologías de la información y las comunicaciones en beneficio de los ciudadanos, que necesitan una administración que resuelva los asuntos sin la sagrada determinación de los plazos y el tiempo, sino que se prepare para lograr los resultados asincrónicamente.
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