El cuento de los tres sobres

Fue durante el acto conmemorativo del 50 aniversario de la firma del Acuerdo Constitutivo del CLAD y escuchando una excelente disertación del profesor Carles Ramió  “La administración pública inteligente” que me vino a la mente la historia de los tres sobres. Qué mejor lugar para recordarlo que en la casa de la administración pública.

Había escuchado este cuento con algunas versiones, pero al fin encontré su fuente por allá en un artículo de 1982 titulado Los tres sobres (cuento ruso). Lo narra Federico Mayor Zaragoza cuando le propuso al secretario general de Ciencias de la extinguida URSS visitar al rector que hacía pocas lo había sucedido frente al rectorado de la Universidad de Granada. Este le preguntó: ¿Todavía habla bien de usted? Al sorprenderlo con la pregunta es entonces cuando el ruso Skryabin decide contarle la historia de los tres sobres, un cuento que se aplica según le narro a todas la transmisiones de responsabilidad. Usando el derecho a la adaptación de la narrativa originaria diríamos que esta historia es tan cierta que no importa en cuál latitud estemos y a qué burocracia pertenezcamos, es imposible no haberla padecido, visto y hasta reírnos de este cuadro de comportamiento tan común entre los burócratas, especialmente los que sufren del síndrome del complejo.

La historia describe que al momento de recibir el relevo, sea un ministro, director, etc., deberá recibir tres sobres, numerados 1,2 y 3. Esos son sobres claves para su nueva gestión. Deben guardarse en el escritorio del nuevo inquilino y estar a la mano para su respectivo uso. Estos sobres son una especie de salvavidas. Están allí para las emergencias. Después de varios días o semanas en el cargo, el nuevo iluminado de la burocracia se encuentra entre la espada y la pared. Tiene problemas, no están en el manual de procedimientos, le aterra escuchar consejos de su segundo, pues demostrar debilidad está prohibido. Entonces no le queda otra que recurrir al primer sobre. Está solo, nadie sabe de la existencia de estos salvavidas, le intriga lo que allí le recomendarán. Entonces, se decide, abre la gaveta de su escritorio, coge de la mano el sobre blanco estampado con el número 1. Lo abre y lee. “Hable mal de mí. La culpa la tengo yo”. Justo lo que necesitaba. Pues así fue, se pasó un par de meses, hablando mal del antecesor, el mismo que lo había recibido con amabilidad y le había entregado los tres sobres. Aquí nada sirve, exclamaba, ese hombre me ha dejado la institución destruida. Imposible salir a flote. Como lo pudieron designar. En efecto, la estrategia le sirvió para los primeros meses.

Dígame usted amigo lector si no le parece conocida esta maniobra. Muy aplicada entre los políticos. Se resume en la culpa es del otro.

Con esa primera opción el novó burócrata sobrevive airoso los próximos meses. Por supuesto, la burocracia subalterna se pliega en la misma narrativa y en poco tiempo todos afirmaban, al igual que el jefe, que el estado caótico de cosas se debe al anterior responsable. No duró mucho la luna de miel. Cuando nuestro amigo percibe inoperancia y que las cosas le salen mal es difícil, es más complejo de lo que se imaginaba, ni la rotación de funciones ni la destitución arbitraria de algunos funcionarios le funcionaba.

Entonces, ante una nueva crisis, mira la primera gaveta de su escritorio y piensa que quizás allí está la clave. No es un revólver, es el segundo sobre, el número 2. Lo tiene que abrir, no fue suficiente el hablar mal de su antecesor. Lo abre y el mensaje es más que claro. Su contenido decía: “Con las presentes estructuras nada puede hacerse. Cámbielas”. Es allí en donde nuestro amigo encuentra fuero para hacer que la organización mejore .Reúne a la junta directiva, a los accionistas, les presenta una propuesta de reestructuración y les ofrece en pocos meses un cambio en la organización. Eso sí, pide manos libres, tiene que eliminar personal, el primero, su segundo, cerrar unidades, contratar expertos organizacionales, no aumentar los salarios, cambiar oficinas y traer gente de confianza que ayuden a su noble propósito. “Más vale traer malos conocidos que buenos ya enquistados por conocer”. Algunas de las prácticas le dan cierto sentido a su esfuerzo y algunos empleados se impresionan con las modificaciones. Como aquella iniciativa del café y un pastel en la tarde por cuenta de la casa, fue espectacular. Por supuesto, en poco tiempo sus jefes comenzaron a darse cuenta de que la propuesta de reestructuración mantenía los mismos vicios que decía existían de la anterior gestión y los números no demostraban ninguna mejora tangible. La directiva se inquietó, los funcionarios comenzaron a cuestionarlo y a descubrir las debilidades de su programa de reestructuración. En poco tiempo se dieron cuenta de que no había nada que reestructurar. Que los funcionarios adquiridos no tenían la experiencia de los anteriores y que el desastre era evidente.

Ante esta realidad, no quedaba sino ver qué le aconsejaba el tercer sobre.

Este le decía: “Vaya escribiendo a prisa otros tres sobres para su sucesor. Su cese es inminente”.

No deja de ser paradójico comprobar que el fracaso de muchas gestiones se debe precisamente a la escasez de criterio para construir sobre los cimientos de los que los demás dejan, sino por la incapacidad de lidiar dentro de las estructuras con personal mejor preparado y experiencia cuando se asumen responsabilidades. Las políticas tropicales son un buen ejemplo. Durante los años he lidiado en la burocracia con este tipo de situaciones, las he visto de cerca. Es lamentable que muchos no comprenden el daño que se le puede hacer a sus países, instituciones o a personas, simples trabajadores, cuando se asume con arrogancia la conducción de un nuevo reto gerencial.