McKinsey & Company Inc. es una consultora estratégica global que se focaliza en resolver problemas concernientes a la administración estratégica.
Desde una perspectiva mundial y según reza en Wikipedia, McKinsey es una de las empresas de consultoría más prestigiosas y también es conocida como la empresa en la que es más difícil conseguir empleo. También, ha producido proporcionalmente más CEO o gerentes en empresas de gran escala que ninguna otra empresa, ello en virtud de que solo contrata a los individuos más brillantes de sus respectivas promociones.
La empresa tiene un plan de carrera muy específico con una política «up or out» (si el trabajador no es promovido se le solicita abandonar la firma). Los puntos de entrada son puestos de analista (después de la carrera universitaria), y puestos de asociado (después de un MBA). Desde 1996 es el principal empleador de los nuevos graduados MBA de las mejores escuelas de negocios del mundo, como Harvard Business School, Stanford Graduate School of Business, Insead Business School, University of Chicago Booth School of Business o Wharton School.
El pasado 3 de junio, McKinsey publicó en su portal la actualización de un trabajo, ahora con 94 páginas, en formato diapositiva, titulado «Covid-19: Briefing Materials» (https://www.mckinsey.com/~/media/mckinsey/business%20functions/risk/our%20insights/covid%2019%20implications%20for%20business/covid%2019%20may%2027/covid-19-facts-and-insights-june-1-vf.ashx) con el propósito expreso de «ayudar a los altos ejecutivos a comprender la situación en desarrollo del coronavirus y sus posibles escenarios y orientarlos cómo pueden tomar medidas para proteger a sus empleados, clientes, cadenas de suministro y resultados financieros».
El trabajo recomienda, en una sesión que se inicia en la página 56, que las organizaciones deben dejar de ser «piramidales» para pasar a ser «centros nerviosos», concepto cuyas características se suministran en la página 57. El anterior concepto, así como los posibles escenarios en el marco del coronavirus, serán materia de algún otro artículo. Seguidamente y en la página 58, el trabajo expone aquello que se requiere para que una organización adopte la forma de centro nervioso: el lazo o ciclo OODA y aquí sí quiero desarrollar un poco el concepto en virtud de que está asociado a la temática de Toma de Decisiones.
OODA es un acrónimo que tiene el mismo significado en inglés y en español, para Observar, Orientar, Decidir y Actuar. Dicha secuencia tuvo su origen en los años cincuenta, siendo su creador el piloto y coronel de la fuerza aérea norteamericana John Boyd, quien lo implementó exitosamente en la guerra de Corea (1950-1953), en el combate aéreo (dogfight). Los aviones de ese entonces, el F-86 Sabre y el MIG-15 Fagot, tuvieron un desempeño parejo, pero la diferencia en el combate la hacía el entrenamiento de los pilotos norteamericanos con base en la toma de decisiones con el ciclo OODA.
De hecho, Boyd tenía el sobrenombre de «cuarenta segundos» porque podía vencer en el aire a cualquier oponente en menos de 40 segundos: la brillantez táctica de Boyd revolucionó el combate aéreo. Hoy en día, hay muchos modelos diferentes que articulan el mismo concepto.
La premisa y la fuerza detrás del ciclo OODA es la suposición de que el tiempo es el factor dominante en el compromiso y las decisiones, como casi siempre sucede, deben tomarse a partir de información imperfecta. El piloto (o si se quiere, el gerente) que puede participar en el ciclo OODA en el menor tiempo tendrá la ventaja y probablemente saldrá victorioso, porque su oponente (la competencia) se verá atrapado respondiendo a circunstancias que ya han cambiado.
En Internet es posible ubicar un proyecto de investigación de estrategia titulado «A Symbiotic Relationship: The OODA Loop, Intuition, and Strategic Thought» (Strategy Research Project, U.S. Army War College, 2013), escrito por el teniente coronel Jeffrey N. Rule, del Cuerpo de Marines norteamericano para el Colegio de Guerra del Ejército de Estados Unidos. Allí Rule profundizó en el bucle OODA de Boyd para formalizar la noción de que existe una conexión entre el consciente y el subconsciente (Daniel Kahneman hablaría del sistema 1 y el sistema 2), y que cuanto mejor capacitado está un individuo, mejor preparado está para participar, y las decisiones iterativas se conducen más rápido desde el subconsciente.
Más allá del concepto OODA, lo que me gusta de la publicación de McKinsey es su mensaje: invita explícitamente a aprovechar la circunstancia del coronavirus para que nuestras organizaciones -y gerentes- del tipo «ya vamos pa’llá» se transformen y dejen de ser indiferentes a los rinocerontes grises (que no «cisnes negros»), mismos que han mermado, de manera repentina e intensa, su generación de efectivo, ello en virtud de que están enfermas -y enfermos- de comodidad y rigidez.
La rapidez y la mejor toma de decisiones, aún en presencia de incertidumbre e información imperfecta, es lo que les permitirá sobrevivir a cualquier circunstancia VUCA (Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad y Ambigüedad, por sus siglas en inglés) y generar efectivo para cumplir con precisión sus misiones.
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