Costo ABC

El avance tecnológico ha dado lugar a un mayor interés en el desarrollo de sistemas de Costos Basados en la Actividad (ABC), mediante la identificación de tres factores, independientes pero simultáneos:

1. Cambio de la estructura de costos, Antes la mano de obra representaba más o menos el 50% de los costos del producto, los materiales un 35% y los gastos generales un 15%. Ahora, este último prácticamente representa un 60% del costo total, los materiales un 30 % y los de mano de obra directa sólo un 10%.
2. El nivel de competencia que enfrenta la mayoría de las empresas hace sumamente importante conocer los costos reales de los productos.
3. El costo de las mediciones ha disminuido notablemente mediante el uso de las tecnologías disponibles.

• Un principio básico es que no son los productos la causa inmediata de los costos sino las actividades exigidas para su fabricación. Las actividades consumen recursos y por ende son generadoras de costos.
• Una adecuada gestión de costos actúa sobre las actividades que originan los costos.
• Existe una relación de causa-efecto entre actividades y productos. A mayor consumo de actividades por producto habrá una mayor asignación de costos.
• El sistema ABC asigna en forma más objetiva y precisa los costos. Así, si se calcula el costo de una actividad concreta, sus respectivos costos serán asignados a los productos en función del uso o consumo que de cada uno de ellos haya realizado la actividad.

Actividad: Es aquella actuación o conjunto de actuaciones que se realizan en unaempresa, para la obtención de un bien o servicio. En cada una de ella se realizan tareas que consumen tiempo y recursos, las cuales a su vez originan costos. Estas actividades son generalmente repetitivas, consumen recursos de costo y tiempo.

Estas actividades se pueden clasificar, ya sea por funciones (Ej.: recepción de compras o visitas al cliente), por su naturaleza (Ej.: concepción de productos o servicios, realización de las tareas operacionales, mantenimiento, o discrecionales), por su conexión con el objetivo de costos (Ej.: volumen de producción, organización de los procesos productivos, sostenimiento de un producto o infraestructura), por su aporte a la generación de valor (Ej.: actividades con valor agregado o sin valor agregado), o de acuerdo a su nivel de actuación con respecto al producto (Ej.: a nivel unitario, a nivel de lote, a nivel de línea, a nivel de empresa).

En general, se pueden crear grupos de costos para conocer lo más relevantes de una actividad y asignarlos en función del consumo de cada uno de los factores, otra forma podría ser que a partir de los departamentos o centros de costos se podría tener un análisis de los costos antes de asignarlos por actividades.

Variables que permiten cuantificar las realizaciones de las distintas actividades. Para su selección se pueden usar variables de cuantificación de una situación (Ej.: Nº de clientes), volumen de trabajo de una unidad, volumen y complejidad del trabajo de una actividad. Deben expresar claramente la causalidad entre los costos, actividades y productos o servicios, ser fáciles de detectar, observar y medir y ser representativos de la actividad habitual de la empresa.

Los costos se pueden clasificar de acuerdo a su vinculación con las actividades atendiendo al volumen de producción (mano de obra directa, consumo de materiales, energía), tipos de organizaciones de la producción o de logística comercial (lotes de producción, órdenes de trabajo,) y costos que no se relacionan con los objetivos del costo (infraestructura)

Etapas del sistema ABC:

• Asignar costos indirectos a los centros de costos: Una apropiada división de la empresa en centros de actividad facilita la aplicación del sistema ABC y de la ejecución contable.
• Identificar las actividades por centros de costos: La identificación de las actividades en los diferentes centros es fundamental.
• Determinar los generadores de costos de las actividades: Elección del costo – driver representativo de la mejor causa-efecto entre consumo de recursos-actividad-producto.
• Reclasificar las actividades: Agrupación de actividades comunes para obtener los costos totales por actividad
• Distribuir los costos del centro entre las actividades: Distribución de los costos localizados en los centros entre las distintas actividades que lo han generado.
• Calcular el costo unitario del generador de costos: Se determina dividiendo los costos totales de cada actividad entre el número de generadores de costos.
• Asignar los costos de las actividades a los productos: Con los costos producidos por cada cost-driver, y de acuerdo a su relación directa con los productos, es posible determinar el costo asociado a las actividades.
• Asignar los costos directos a los productos: Conocidos los costos originados por las compras y repartidos los costos indirectos entre los productos, culmina el proceso trasladando los costos directos respecto del producto a cada uno de ellos.

Hoy, la creación de riqueza es un hecho mental. Richard Karlgaard, director de Forbes, dice:

Llegó la nueva economía y nos tomó por sorpresa. Llegó con todo su empuje, sus nuevos negocios, sus nuevos mercados y clientes, sus nuevos productos y sobre todo, llegó con sus nuevas reglas, normas, procedimientos y demás, los mismos que rompen todo género preestablecido.

Las empresas ya no valen lo que dicen los libros contables; de hecho, «los gerentes se esfuerzan aquí y ahora por adaptarse al desplazamiento del centro de gravedad económico, de administrar y medir los activos materiales y financieros, a cultivar y multiplicar el conocimiento como los actos más significativos de creación de valor».

El valor de las organizaciones sigue estando en los activos, pero la clasificación de este concepto ha cambiado totalmente ya que se ha encontrado que los tipos de activos tradicionalmente aceptados (fijo, circulante), no miden realmente el verdadero valor de una organización lo que da una diferencia significativa entre lo que arrojan los libros contables y el valor que pudiera tener dicha empresa en el mercado, caso Microsoft el valor mayor de la empresa es su capital intelectual (patentes etc.,) igualmente pasa con el concepto de capital, tal como se entiende en la contabilidad tradicional; el capital social y el capital de trabajo ya no son suficientes para reflejar el verdadero valor de una compañía, y donde queda el valor del conocimiento.

Los activos intangibles surgieron como una reacción al hecho de reconocer que había una serie de factores, distintos a los que la contabilidad tradicional tomaba, que pueden llegar a jugar un papel significativo para determinar el valor real de una empresa.

En principio se empezó a hablar de derechos de autor, patentes, marcas de fábrica, etc., como ejemplos de este concepto; sin embargo, al irse perfilando el enfoque de las empresas hacia el conocimiento como ventaja competitiva, el concepto de activo intangible empezó a desarrollarse de una forma más completa, profunda y complicada. Fue así como los años noventa se caracterizaron por la introducción de este nuevo enfoque, lo que motivó que diversos gurúes de la administración expusieran declaraciones como las siguientes:

“La innovación es la competencia central de la empresa moderna competitiva”. Peter Drucker.

“En un mundo de cambio rápido y aun explosivo, las empresas tienen que construir una organización comparativamente dinámica que reúna a los clientes, empleados y socios estratégicos en busca de relaciones, productos y ambientes de trabajo que creen gran entusiasmo, creatividad y satisfacción”. Tom Peters.

“La prosperidad competitiva de una empresa es función de la combinación de fuerza, energía y competencia de sus proveedores, clientes, competidores actuales y competidores en potencia, incluyendo entre estos últimos, a competidores que no se esperaban, provenientes de un campo enteramente distinto, que ofrecen una nueva categoría sustitutiva de productos”. Michael Porter.

“La alta dirección debe de crear una visión del conocimiento y difundirla a través de la organización; esto ayuda a disparar un alto grado de compromiso en los gerentes, mandos intermedios y personal de contacto y provee un propósito a las tareas del día a día y un sentido de dirección hacia el que deben de buscar”. Ikujiro Nonaka & Hirotaka Takeuchi.

“La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizá sea la única ventaja competitiva sostenible”. Arie de Geuss.

“Para permanecer competitivos, y aún para sobrevivir, las empresas tendrán que auto convertirse en organización de especialistas del conocimiento… Una organización será un conjunto de especialistas que buscarán la mejor manera de hacer productivo el conocimiento”; Peter Drucker.

“El cuestionar la forma de razonar de alguien no es un signo de desconfianza sino una valiosa oportunidad para aprender”. Chris Argyris.

Así mismo, que se abocan a medir una serie de valores de la organización ocultos, hasta ahora y que toman tres formas básicas, a saber: capitalhumano, capital estructural y capital clientela.

Las competencias del personal, compuestas por los conocimientos, las habilidades y experticia de todos y cada uno de los participantes dentro de la organización, así como su capacidad de actualizarlas, adaptarlas, compartirlas y hacerlas productivas.

La infraestructura que incorpora, capacita y sostiene el capital humano, además de la capacidad organizacional que incluye los sistemas físicos usados para transmitir y almacenar el material intelectual. Expresado coloquialmente, es lo que se queda en la organización cuando el capital humano «se va a su casa».

• Capital Organizacional: Inversión de la compañía en sistemas, herramientas y filosofía operativa que acelera la corriente de conocimientos a través de la organización, lo mismo que hacia afuera, a los canales de abastecimiento y distribución.
• Capital Innovación: Capacidad de renovación más los resultados de la innovación en forma de derechos comerciales protegidos, propiedad intelectual y otros activos intangibles y talentos usados para crear y llevar rápidamente al mercado nuevos productos y servicios.
• Capital Proceso: Los procesos, programas y técnicas de trabajo que incrementan y fortalecen la eficiencia de operación o de la prestación de servicios; es el conocimiento práctico que se utiliza en la creación continua de valor.

El grado de fuerza de las relaciones y de lealtad con y de parte de los clientes de la organización, reconociendo que es en este punto donde se inicia el flujo de caja. Este concepto lo están introduciendo en algunas empresas que están incorporando lo que es Capital Intelectual.

Por tanto, mientras la administración del conocimiento se enfoca en la conversión del conocimiento tácito de los individuos en conocimiento explícito, creando el conocimiento organizacional; el Capital Intelectual se enfoca en la conversión del conocimiento organizacional en beneficios monetarios y calidad de vida mensurable.