¿Qué es una reunión efectiva? La firma McKinsey & Company tiene una respuesta concisa y directa: “Las reuniones efectivas tienen que ver con el propósito, la preparación y la presentación”. Así es, nada de irse por las ramas o perder el tiempo por culpa de las improvisaciones.
“Las reuniones efectivas no se tratan solo de evitar que no demos vueltas. Cuando las reuniones no funcionan bien, o cuando hay demasiadas, la toma de decisiones se vuelve más lenta y la calidad de las decisiones se ve afectada”, prosigue la consultora en su análisis What is an effective meeting?.
También cita una encuesta hecha por ellos que arrojó reveladores resultados: 61% de los ejecutivos consultados señalaron que al menos la mitad del tiempo que dedicaron a tomar decisiones, “gran parte del cual seguramente lo dedicaron a las reuniones”, fue ineficaz; y solo 37% dijo que las decisiones de sus organizaciones fueron oportunas y de alta calidad.
Otra encuesta a la que McKinsey hace referencia muestra que 80% de los ejecutivos estaban considerando o ya estaban implementando cambios en la estructura y cadencia de las reuniones en respuesta a la evolución de cómo trabajaban las personas durante la pandemia.
Y es que las reuniones pueden convertirse en un dolor de cabeza no solo para líderes y jefes, sino para todos aquellos que están participando, y no hay nada peor que una reunión inútil e improductiva. Sin embargo, a veces tratando de hacerlas más efectivas se incurren en prácticas que tienen un efecto contrario,
“Cuando los líderes tratan de resolver la toma de decisiones ineficientes, con demasiada frecuencia recurren a los organigramas y las relaciones de mando vertical. En raras ocasiones, según la experiencia de McKinsey, ven el problema real en cuestión: diseño y ejecución deficientes de las interacciones colaborativas. En otras palabras… reuniones ineficaces”, señala la consultora.
Ante ello -y con toda razón- McKinsey insiste en que: “No tiene que ser así”. Cuando las reuniones funcionan bien, no solo fomentan mejores decisiones, sino que también hacen que los asistentes se sientan llenos de energía y motivados para llevar adelante el impulso de forma independiente.
Así que lo primero que hay que evitar son las reuniones interminables y difusas, pues consumen demasiado del tiempo de trabajo de los ejecutivos. Esto significa que ellos deben aprender a administrarlo de manera eficiente.
De allí que la firma sugiera a los líderes dejar de pensar en la gestión del tiempo principalmente como un problema individual y comenzar a abordarlo institucionalmente.
“Cada vez más, la gestión del tiempo es un problema organizacional con raíces profundamente arraigadas en las culturas corporativas. Como era de esperar, la solución parece ser el equilibrio”, advierte.
Para respaldar su planteamiento, McKinsey echa mano a los hallazgos de una de sus encuestas: los ejecutivos que informaron estar satisfechos con la forma en que se asigna su tiempo dedicaron 34% de su tiempo de trabajo a interactuar con partes interesadas externas (incluidos directorios, clientes e inversionistas), 39% a reuniones internas (incluidas reuniones individuales con informes directos, reuniones del equipo de liderazgo y otras reuniones de empleados), y 24% trabaja solo.
Al final lo que se pone en evidencia es que para que las reuniones sean efectivas es necesario que los líderes gestionen óptimamente el tiempo. Así se logra la simbiosis perfecta.