Vitrina Venezuela: El task force o la organización orientada a proyectos

El análisis del impacto de una nueva ley, la reorganización de un área, la implantación de un sistema y el rediseño de un producto o de un proceso, hasta la creación de una nueva unidad de negocios.

¿Cuál es el departamento o función de la empresa u organización que puede proveer las habilidades para enfrentar la situación? La respuesta es: ninguno por sí solo.

La solución es la constitución de un task force (grupo de tareas por su traducción del inglés) integrado por los mejores candidatos para enfrentar esa situación, tomados de las diferentes áreas de la empresa u organización.

La organización tradicional no está preparada para manejar una gran variedad de problemas y situaciones complejas excepcionales, producto de los cambios en el entorno, las cuales, si bien son importantes, se presentan pocas veces en la vida de una empresa, y por lo tanto no requieren de un componente organizacional fijo.

Para compensar, cada vez más se integran equipos multidepartamento, multifunción y multiespecialidad para maximizar las habilidades de sus miembros en beneficio de la organización.

El task force (o equipo de proyecto, o denominación similar), se constituye por un tiempo determinado para alcanzar un objetivo muy específico; luego de ese tiempo y de haber logrado su cometido, el grupo se disuelve y cada miembro vuelve a su departamento o función de origen.

En la medida que el tiempo de vida del task force se alarga y los objetivos se amplían, comienza a perder eficacia el concepto, dando pie o bien a más de lo mismo (organización tradicional departamental, pero ahora con un nuevo departamento llamado el task force), o bien a un nuevo tipo de organización más orientada a resultados y al aprovechamiento máximo de los recursos humanos de la empresa.

El concepto de estructuras de proyecto, es un paso importante hacia la flexibilizaron de la organización, dándole un vuelco a aquellas actividades que ocurren con poca frecuencia, y a aquellas que, si bien son frecuentes, tienen la característica de ser conjuntos discretos a los cuales puede asignarse objetivos diferenciados en el tiempo.

La combinación de la estructura tradicional (funcional y procesos), con una organización matricial orientada a proyectos, es la respuesta a la mezcla de necesidades que un proceso de cambio (mundial, regional, local) deja en evidencia. Esta situación, cuando se enfrenta en forma reactiva, tiende a distorsionar las estructuras vigentes y a trastocar los canales de comunicación y autoridad.

Cuando se enfrenta en forma proactiva, se les reconoce el espacio correspondiente a las situaciones típicas de proyecto, dotándolas de estructuras especializadas capaces de responder tanto a situaciones de transición, como a aquellas permanentes, pero con características de proyecto.

Los grupos mencionados, en general están constituidos por personas de una variedad de especialidades y habilidades, las cuales buscan un objetivo común, siendo la experiencia de cada uno necesaria para lograrlo. Si bien los equipos deben ser ad hoc, dependiendo de las circunstancias, pueden convertirse en permanentes. Incluyen gente de diferentes niveles y jerarquías en la organización, siendo una mezcla típica, incluir gente de planificación, finanzas, sistemas, manufactura u operaciones y mercadeo; los equipos permiten formar combinaciones óptimas y únicas de habilidades, con ilimitada capacidad de obtener éxito en lo que se proponen. En general, su capacidad de aprendizaje es muy grande y se potencia con la incorporación de consultores externos.

Los task forces se mueven fuera de la organización tradicional, aprovechando la informalidad de su esencia (extradepartamental) y facilitando la obtención de resultados en el tiempo. En ese mismo sentido, esta estrategia amplía sustancialmente la capacidad de una empresa o institución para enfrentar la complejidad, pues le permite focalizarse en objetivos específicos, contando con un aumento en la creatividad por la interacción con personas «frescas».

El nivel de reporte es importante a los efectos del éxito de la misión. Debe reportar, según el tipo de problema a resolver, al máximo nivel de autoridad involucrada para facilitar la “negociación” con los estamentos de la organización formal.

El peso y la lentitud de la organización formal es en general reconocida, hasta por sus mismos líderes y gerentes. Es también reconocido que los caminos “verdes” de una organización se convierten en más efectivos a la hora de buscar verdaderas soluciones.

El tamaño del task force es importante. La experiencia me ha mostrado que cuanto más grande, es menos efectivo. Por otra parte, el número tres, si bien representa la oportunidad del desempate, puede estar afectado por el dos contra uno. El número adecuado es cinco, con un máximo de nueve y un mínimo de tres.

El líder y los miembros del equipo deben tener una cierta característica de credibilidad en el seno de la organización, y en especial el líder debe ser alguien reconocido y con acceso a las llaves del poder. Debe contar con un estilo de liderazgo más basado en las habilidades para el manejo interpersonal, que en las habilidades técnicas. Este último (el liderazgo técnico), tiende a ser conflictivo; el técnico debe ser parte del equipo, pero no liderarlo a menos que sus habilidades interpersonales superen sus habilidades técnicas. Un líder de ese tipo debe:

• Hacer las preguntas adecuadas que desarrollen y estimulen ideas y discusiones
• Constituirse en la vía de comunicación entre los miembros del grupo, y con el exterior
• Crear un clima tal que haga que sus miembros se sientan confortables
• Ayudar a llegar a decisiones (vía consenso)
• Incorporar a todos los miembros en el proceso de planificación
• Asegurar respeto entre los miembros
• Celebrar los logros y aprender de las fallas

El éxito no puede apoyarse solo en el carisma del líder; debe además crearse un mecanismo de retribución por lograr buenos resultados. Este mecanismo no solo mantiene el interés y la motivación, sino que además debe reforzar la estrategia. Por ejemplo:

a) establecer premios por resultados al grupo completo, pero solo si el grupo completo obtiene resultados;

b) establecer premios en bases individuales por el “costo de oportunidad” de pertenecer al equipo, reforzando los conceptos de cooperación interdepartamental/funcional por encima del trabajo normal;

c) establecer el esquema de retribución lo más cercano posible al motivo del task force; esto es relacionar sus resultados con los de la empresa;

d) tratar de que los premios, bonos o recompensas no sean en dinero, de forma tal de que signifique un valor más duradero en el tiempo (vacación, placa, certificado, viaje, otros).

Para lograr que los equipos trabajen bien, sugiero fijar objetivos claros y posibles, tener un enfoque flexible y estar orientado a la resolución de conflictos.

En resumen, el éxito de un task force está asociado a:

• Contar con miembros y líderes a tiempo completo
• Que tengan control (y autoridad) para obtener y manejar recursos
• Que el líder tenga un perfil motivador/integrador, más que técnico
• Que la misión sea establecida por el grupo
• Una concentración máxima en el objetivo (focused)
• Que pueda salirse de las políticas/esquemas/organización de la empresa
• Que tenga control sobre las decisiones finales
• Que el mismo grupo establezca los estándares de medición del grupo y de los resultados

La estrategia del task force como solución organizacional, se sustenta, entre otros factores, en la credibilidad de los miembros y del grupo en si mismo. Esto es que el grupo no requiera de la empresa más de lo que realmente se necesita; que no prometa más de lo que se pueda lograr; que no fije objetivos de tiempo que no se puedan alcanzar; y que no exagere los beneficios de los resultados.

La situación actual del país en la cual tanto las empresas públicas y privadas, como el gobierno, descansan en estructuras de organización que necesitan ser modernizadas y orientadas a la competitividad y la eficacia, está requiriendo de soluciones que al mismo tiempo ataquen problemas inmediatos y se preparen para darle un nuevo perfil a las organizaciones.

El enfoque que debe subyacer es el de contar con el máximo profesionalismo y la aplicación de técnicas probadas para llevar a cabo estrategias como la propuesta. El no hacerlo así, y pensar que se puede improvisar, puede traer como consecuencia, además de confusión y anarquía, el no atacar el problema verdadero, o no conseguir los resultados que se buscan.

La estrategia del task force es la mejor manera de manejar una transición positiva que permita la adecuación de los niveles de personal a los verdaderos requerimientos, así como que permita adecuar los procesos y la tecnología sin tener que pasar por traumáticas experiencias de shock.

Está en manos de cada gerente o presidente de empresa o ministro del gabinete, el saber reconocer cuando es necesaria una estrategia de este tipo, y con quien manejarla para lograr resultados en un tiempo razonable.

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