Una de las quejas más comunes que los trabajadores tienen de los jefes o gerentes es que están “microgestionando” (micromanaging). En lugar de confiar en el empleado para que haga un trabajo, lo vigila de cerca e intenta controlar todo lo que hace, ofreciéndoles constantemente retroalimentación sobre cómo puede mejorar.
Sin embargo, no son muchos los gerentes que admiten ser microgerentes. El motivo es simple: lo que los empleados ven como microgestión, los jefes o gerentes que incurren en esta práctica lo ven como diligencia, excelencia o simplemente como apoyo para asegurarse de que las cosas se hagan bien. Para ellos, no es microgestión, es solo gestión.
Esto se ha convertido en una de las tantas causas para que empleados decidan renunciar a sus trabajos. Sin embargo, si bien la microgestión recibe la mayor parte de la atención, lo que se conoce como la “subgestión” puede ser un problema igual de grande.
Este es el término que Victor Lipman, coach de gestión, le ha dado a una “constelación de comportamientos” que ha visto -a lo largo de sus 24 años de experiencia- que ocurren juntos a menudo. Estos son: gestión deficiente del desempeño, una tendencia a evitar conflictos con los empleados yfalta de responsabilidad.
“La subadministración a menudo puede pasar desapercibida porque los gerentes que tienen estas tendencias no son necesariamente incompetentes. Por el contrario, suelen conocer bien su negocio, son buenos colaboradores y son muy queridos”, advierte en su análisis “Under-Management Is the Flip Side of Micromanagement — and It’s a Problem Too”, publicado en Harvard Business Review.
Lipman contó, para sustentar su planteamiento, que un gerente de Recursos Humanos con el que habló sobre el problema calculó que entre 10% y 25% de los gerentes de su empresa estaban subadministrando. “Y recuerdo muy bien a uno de los vicepresidentes de Recursos Humanos de mi propia empresa exclamando con frustración: ‘¡El problema con nuestros gerentes es que con demasiada frecuencia simplemente no administran!”, narró.
Ahora, son varias las causas -todas ellas entrelazadas- detrás de este fenómeno. Por ejemplo, está el deseo demasiado fuerte de agradar, lo cual puede obstaculizar una gestión productiva al evitar, por todos los medios, los conflictos porque son“estresantes y desagradables”.
Ciertamente, responsabilizar al personal de su desempeño puede resultarle incómodo a algunos gerentes, ya que inevitablemente se requiere manejar situaciones que podrían ser conflictivas. Pero si bien es bueno mantener relaciones positivas y armoniosas con los empleados, a largo plazo su prioridad es obtener buenos, si no óptimos, resultados.
Lipman, no obstante, deja claro que los gerentes que no administran no son un caso perdido. De allí que para superar esa práctica proponga:
- No esquivar los conflictos. Para tener éxito en la gerencia hay que lidiar con ellos y saberlos manejar, pues es parte vital de la función de gestión. Con el tiempo, es posible sentirse más cómodo y competente en ese aspecto.
- Establecer los objetivos como una misión crítica. Si no se están logrando los resultados deseados, que es el riesgo principal de la administración insuficiente, hay que asegurarse de que las metas que los empleados deben alcanzar estén bien concebidas y sean claras. “La mayoría de los gerentes no dedican suficiente tiempo a establecer metas; con demasiada frecuencia lo abordamos como un molesto ejercicio burocrático”, advierte.
- Preguntarse: ¿Es este trabajo lo mejor que puedes hacer? Hacerse preguntas de ese tipo cuando alguien entrega una tarea le permitirá al gerente saber que está siendo responsable o no, si está o no “subadministrando”. Se trata de un ejercicio de responsabilidad personal.
Así que ni la microgestión ni la subgestión son deseables para las empresas y sus empleados. Y más que problemas relacionados con las capacidades de los gerentes, son problemas de voluntad, de cambiar un comportamiento que definitivamente no da resultados. Lo importante es comprometerse en superar esas prácticas para obtener los objetivos y metas trazados.
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