Vitrina Venezuela: La visión social de la empresa

El camino hacia el Norte Estratégico, partiendo de la situación actual (hoy), consta de tres componentes o bandas: la banda social, la banda ambiental y la banda llamada técnico-económica (relacionada con la operación del negocio de la empresa). Si bien este trabajo se concentra en la banda social, en paralelo están corriendo las otras dos, por lo que hay que destacar que las tres bandas (ambiental, técnico-económica y social) interactúan entre sí permanentemente.

Los linderos entre la banda social y la técnica están claramente definidos, sin embargo, entre lo social y lo ambiental, aún se observan algunos solapamientos originados por ser el social, un tema que estaba incorporado como parte del alcance de proyectos ambientales. Con la finalidad de delimitar el campo de acción entre estas especialidades, hemos definido que lo socio-cultural sería el ámbito de acción de la experticia ambiental, mientras que lo socio-económico sería responsabilidad de la experticia social. Finalmente, la integridad de las tres bandas hace que el negocio tenga sustentabilidad.

El camino hacia el Norte Estratégico está limitado por dos grupos de referencias:

• El marco jurídico referencial (Constitución Bolivariana, leyes, reglamentos y lineamientos del Poder Ejecutivo)
• Las condiciones del entorno (área de influencia, actores relevantes, características de la zona, inventario de planes y proyectos de terceros y el plan de comunicaciones)

Para conservar la consistencia en los esfuerzos, proponemos la utilización de un enfoque metodológico, que consiste en identificar la estrategia contenida en la visión y misión de la empresa y utilizarla como un ancla para desarrollar una cartera de proyectos sociales que la satisfaga. Para lograrlo, deben definirse aspectos tales como: el área de influencia, el marco estratégico y jurídico, el plan o modelo de comunicaciones, el mapa de actores (teoría de stakeholders), establecer convenios marco, realizar diálogos participativos y caracterizar la zona.

En cuanto a la definición del área de influencia y a la caracterización, estas van variando con el tiempo, y se van circunscribiendo, focalizando y especializando.

Es importante resaltar que la aplicación de la metodología es iterativa en el tiempo, a medida que se avanza en la especialización en el tema social y que se adquiere más información relevante.

Para alcanzar el Norte Estratégico o Visión Social establecidos, se desarrollará una cartera de proyectos que permitan organizar la inversión social estableciendo estrategias para el desarrollo e inclusión social que consideren las áreas de negocio de la empresa.

La figura siguiente presenta el modelo metodológico que consta de dos cuerpos, el de desarrollo de las actividades vinculadas a la conceptualización y provisión de contenido, y el de implantación que muestra las diferentes dimensiones empresariales y gerenciales que están involucradas en el despliegue e implantación en el ámbito de la empresa.

Para este trabajo nos concentraremos en el Modelo de Desarrollo cuya lectura general, siguiendo los componentes es la siguiente:

• Estrategia: Hay que contar con una estrategia clara del peso de lo social en el modelo de negocio tal como se indicó en la parte introductoria de este trabajo. Como complemento a la Visión de la empresa se debe establecer la Visión o Norte Estratégico para la Función de Desarrollo Social
• Sustentabilidad-Social: Los tres componentes de la sustentabilidad (Técnico-Económico, Ambiental y Social) tienen contacto con las comunidades, cada uno de ellos en su área de experticia específica, por lo que deben alinearse a fin de evitar duplicidades. Dentro del ámbito de la sustentabilidad, se requiere de definiciones internas que acoten los ámbitos y permitan trabajar con especializaciones orientadas a lo social, asumiendo que la empresa en general, ya tiene experiencia en los otros dos componentes, el ambiental y el económico
• Desarrollo: Cada área de la empresa tiene características propias que determinan el potencial de impacto sobre el entorno y su contribución al desarrollo social. Este estará influenciado, por una parte, por los planes nacionales, regionales y locales que los gobiernos a sus diferentes niveles hayan desarrollado, y por la otra, por la voluntad de la empresa tanto de incorporar la zona a sus posibilidades de procura, como de atender necesidades que no estén relacionadas con sus procuras.

El enfoque socioeconómico de las acciones propuestas no debe entrar en conflicto con las necesidades socio ambientales, especialmente cuando se trata de comunidades indígenas y la preservación de su cultura. La gestión de desarrollo social se concentra en aquellas acciones orientadas a generar o impulsar crecimiento económico (socioeconómico).

• Áreas de influencia: Deben definirse zonas a fin de focalizar en ellas las acciones derivadas de la estrategia de desarrollo social establecida, cuyo objetivo es delimitar el ámbito de la actuación de la empresa con el entorno. Se trata de un proceso de refinación progresiva, considerando el criterio geográfico, limitado a las zonas donde opera; el criterio temático: a nivel nacional para ciertos temas (Ej.: educación) e incluso la combinación de ambos.

El objetivo de la estrategia de desarrollo social puede variar según el nivel del área de influencia considerada. La empresa ejercerá la función de desarrollo social con las comunidades del entorno inmediato en todas las zonas donde tenga presencia, tanto a nivel operativo (plantas, almacenes, depósitos y oficinas) como a nivel administrativo.

En la definición del enfoque para el desarrollo social de cada zona se aplicará el concepto de asimetrías mutuas (positiva o negativa) de la empresa con respecto al entorno, considerando la presencia o no de otros actores institucionales, con criterio de proporcionalidad. Para evitar dispersión de esfuerzos y lograr mayor impacto proponemos que se establezcan diferentes niveles de influencia a través de anillos o polígonos que incorporen mayor cobertura geográfica, los cuales sean establecidos a priori para ser delimitados posteriormente con mayor precisión a través de estudios de caracterización.

Como un mecanismo adicional de selección y con la finalidad de establecer el potencial de impacto sobre el entorno de las áreas de la empresa que impulsen el desarrollo social, se considerarán los siguientes parámetros:

• Visibilidad en la zona
• Tecnología de apoyo
• Manejo de recursos financieros

El Mapa de Actores identifica los actores (internos y externos) que pudiesen influir sobre los objetivos de la cartera de proyectos a desarrollar, ya sea a favor o en contra, a fin de desarrollar estrategias que anulen los efectos negativos y potencien los positivos. Los actores internos tienen especial relevancia en esta primera etapa de diseño e implantación de la función de desarrollo social pues la misma implica un cambio de cultura en la organización y algunos trabajadores pudieran sentirse afectados. Es recomendable realizar una sesión o taller de Mapa de Actores con la finalidad de identificar los actores internos de mayor relevancia y establecer las estrategias para obtener el apoyo y la alineación con las estrategias y objetivos establecidos para la función social. De cara a los actores externos (stakeholders), el mapa de actores es un insumo importante para diseñar el plan de comunicaciones pues se identifican los diferentes tipos de audiencias para quienes los mensajes deben ser desarrollados considerando sus características.

La caracterización tiene el propósito de determinar necesidades y potencialidades de los habitantes de la zona. Se hace un reconocimiento por observación directa de infraestructura e instalaciones, y se obtienen testimonios de actores de la zona (caracterización cualitativa). Se sugiere la metodología de encuestas de hogares, pudiendo incluir un censo en los casos que se considere necesario. La finalidad de la caracterización tiene dos componentes:

-Confirmar los límites del área de influencia preliminarmente identificada.

-Determinar necesidades primarias, expectativas y potencialidades de los habitantes de las zonas de influencia definida.

Debe ser un modelo de inclusión social sustentable, comparable o superior al actual, considerando la importancia de mensajes de valores y afectivos. Debe establecer, para cada actor, estrategias y acciones de comunicación que consideren sus características socioculturales. Se encarga de informar a los públicos internos y externos sobre las actividades del Plan Social y de los impactos de las mismas, incluyendo dentro de sus parámetros de reporte, la transparencia y prontitud en la rendición de cuentas. También establece para cada actor estrategias y acciones de comunicación que apoyen el objetivo establecido.

Los diálogos participativos: son una herramienta para comunicarse con los públicos externos en forma estructurada y demuestran la proactividad de la empresa, escuchando los requerimientos y expectativas de la comunidad. Se constituyen en el operador del Plan de Comunicaciones, pues se establece considerando los receptores, apoyados en el análisis o mapa de actores, estableciendo para cada caso estrategias y acciones de comunicación que apoyen el objetivo establecido.

De cara adentro sirven para sensibilizar al público interno sobre la relevancia del tema social, a nivel mundial y nacional, desarrollando estrategias que den a conocer e impulsen la implementación de los nuevos lineamientos sociales y así crear conciencia del cambio de cultura que implica pasar de empresa de bajo perfil a difusión de acciones y logros. Pueden ser la base de los programas de voluntariado.

La cartera de proyectos es el conjunto de acciones estructuradas con elementos de homogeneidad para lograr la Visión Social de la empresa siguiendo el Norte Estratégico establecido. Tiene por objeto el desarrollo sostenible del área geográfica establecida como zona de influencia y está asociada a las instalaciones operativas, existentes y en proyecto o estudio. En su diseño se aplicará el criterio de asimetrías mutuas (potencial de impacto de cada área de la empresa en el entorno con respecto a la capacidad de recepción del entorno) a fin de determinar la contribución al desarrollo en el área de influencia. El método de diseño de la cartera se basa en la relación entre diferentes elementos tal como puede verse en la figura siguiente:

Elementos externos (que no están bajo el control de la empresa, ni dependen de su decisión) cuya fuente son:

• Asimetría (positiva o negativa) con respecto a su capacidad de impacto en el entorno. Asimetría positiva: para la empresa significa que tiene potencial de influir en el entorno. Asimetría negativa: el entorno ya tiene una complejidad o grado de desarrollo con respecto a la empresa, que el esfuerzo dedicado en favorecerlo puede dispersarse o no aprovecharse en todo su potencial.
• Necesidades de las comunidades de las zonas de influencia.
• Oportunidades de desarrollo generadas por los planes y proyectos identificados para llevarse a cabo por terceros.

Elementos internos sobre los cuales la empresa tiene control y puede tomar decisiones, tales como:

• El grado de desarrollo establecido como meta para la zona o área de influencia de la instalación considerada (estrategia).
• Requerimientos técnicos y logísticos asociados a la procura de bienes y servicios para la ejecución de las obras.
• Proyectos complementarios basados en las vocaciones tradicionales y no tradicionales de las zonas de influencia.

En la definición del rol o participación de la empresa en los proyectos de la cartera debe considerarse siempre el concepto de inter institucionalidad para lo cual se establecerán alianzas y convenios con otras instituciones en los cuales el rol de la empresa puede variar entre asociado o simplemente impulsor.

Cuando se trate de diferentes áreas de la empresa, se sugiere integrar la cartera de proyectos de cada área en una sola cartera corporativa, después de ser revisada para eliminar duplicidades y solapamientos entre áreas y enriqueciéndola con las prioridades establecidas bajo la visión integrada de necesidades y disponibilidad de recursos. Algunos ejemplos de proyectos tipo son los siguientes:

• ENERGÍA ELÉCTRICA EE. Impulsar a través de acuerdos las inversiones necesarias para la mejora del servicio eléctrico a los usuarios en la zona de influencia.
• AGUA POTABLE AGUA. Diseño y desarrollo, de un sistema de aprovechamiento del agua a efectos de su potabilización y distribución para el uso de las comunidades de la zona de influencia.
• PLANTAS PARA LA PRODUCCIÓN DE MATERIALES DE CONSTRUCCIÓN MATCON. Suministrar insumos, diseñar y construir la infraestructura necesaria para el funcionamiento de las plantas para producción de materiales de construcción que abastezcan el mercado en la zona.
• MINICENTRO DE INCLUSIÓN SOCIAL MIS. Centro en un perímetro de seguridad para servicios sociales y actividades múltiples que beneficien a la comunidad, con áreas acondicionadas y adaptables según las necesidades específicas de la población. Cuenta con las siguientes actividades: salud, capacitación, reuniones comunitarias, guardería/ maternal, parque infantil, infocentro, recreación, biblioteca, asistencia social y mercado libre con zona de depósito o acopio.
• PROYECTO CASERÍOS PC. Mejoras de los pequeños poblados o caseríos, a través del acondicionamiento de las viviendas, y de la infraestructura del poblado.

Noticias destacadas

• El crecimiento económico de Venezuela es desigual y «muy pequeño», según experto.
• BCV (tasa oficial): 16,00 bolívares por dólar, lunes 19 de diciembre. En una semana la devaluación fue de 13,3%. Entretanto, el dólar paralelo se mantuvo estable. El BCV está persiguiendo al paralelo para ver si lo alcanza.
• De un lector de La Ceiba: “No me queda clara la repercusión internacional que tendría la remoción de J.G. Lo que sí me resulta evidente es el bochornoso espectáculo que una vez más pone en escena la oposición nacional que se resiste a mostrar, aunque sea un atisbo de sindéresis en esta hora menguada de nuestra historia. Dentelladas, quítate tú pa’ ponerme yo, aspirantes a candidatura presidencial por todas partes, repartiéndose anticipadamente un botín que ni siquiera existe y a punto de echar al pajón, sin remordimiento, al único representante del cotarro que ha tenido y tiene reconocimiento internacional, al menos de Estados Unidos y de muchos en la UE”.
• Capriles: «Venezuela es un país petrolero, aunque sin duda alguna, podemos desarrollar otras áreas para que no dependa del petróleo», precisó. Pero agregó que «mientras no se recupere la industria petrolera, la recuperación de Venezuela es puro cuento (mientras sea del estado no hay posibilidades de recuperarla… solo en un proceso de privatización masiva y descentralización en distritos petroleros en manos de empresas privadas medianas nacionales internacionales, es que el petróleo podrá ser una palanca en esta nueva Venezuela, que aún no conocemos bien).
• Violencia en el sur de Chile: un grupo radical mapuche se adjudicó dos nuevos ataques (astillas del mismo palo… la izquierda que los protege en Argentina y en Chile deberá enfrentarlos porque ya son peligrosos hasta para ellos).

Lo que no fue noticia (y debería serlo)

• Que arrecia la campaña en contra de Guaidó, a pocos días de la asamblea del 22 de diciembre. Intereses oscuros tratan de romper la última línea de defensa, en vez de construir una oposición sólida a partir de ella
• O que al desaparecer la figura del interinato, se caen las líneas de defensa en Estados Unidos y en 50 países que reconocen a Guaidó, con la consiguiente incertidumbre en el manejo de los activos en el exterior, que seguramente regresará a que sean manejados por el gobierno de Maduro. Como siempre los personalismos van a terminar de destruir lo que queda de país… tristemente, personalismos de un lado y de otro.
• Ni que hay que pensar seriamente en la privatización masiva de empresas y servicios públicos, para mejorar la calidad de vida, y generar empleos de buena calidad. Seguir como estamos donde todos los días hay una pulseada entre Estado y mercado, no da buenas señales, pues últimamente el Estado le está ganando al mercado; y así, por esa vía, perdemos todos.
• Tampoco que hay que mirar al futuro con optimismo. Está en manos de los empresarios privados la posibilidad de recuperación y de reconstrucción… tal vez mas “borrón y cuenta nueva”, que construir sobre bases que demostraron ser endebles. Nuestra institucionalidad demostró ser débil y vulnerable, de otra manera no hubiéramos caído donde caímos. Bueno, desde ese foso es que debemos volver a construir. Y podemos hacerlo, los empresarios ya lo estamos demostrando… sigamos por ese camino.

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