¿Qué es lo mejor que puede hacer un líder por su equipo? Dejar de hacer las cosas por él y la razón es muy sencilla. Su principal tarea es desarrollar las capacidades del personal que tiene a su cargo y para que esto ocurra debe controlar la tentación de resolver él mismo el problema, si ese fuese el caso, y convertirlo en una oportunidad de aprendizaje para los empleados.
Ejercer presión sobre equipo para potenciar su rendimiento debe ser visto como positivo y no como una “crueldad del jefe”. Esto implica que el líder debe establecerles expectativas claras a los empleados, comunicarles de qué son responsables y brindarles las herramientas que necesitan para cumplir exitosamente con sus responsabilidades.Todo ello es esencial para mejorar el rendimiento a largo plazo.
Martin G. Moore, autor del artículo “Stop Doing Your Team’s Work for Them”, publicado en Harvard Business Review, hace varias sugerencias que valen la pena mencionar. Él parte del hecho de que cuando un trabajador se le acerque a su jefe con algún problema, este debe hacerle las “preguntas correctas”, tales como: ¿Qué crees que está en el centro de este problema? ¿Has pensado en enfoques alternativos? ¿Qué podemos sacrificar sin restar valor al proyecto?
“Responder estas preguntas puede ayudar a su empleado a desbloquear su creatividad y profundizar en sí mismo, en lugar de confiar en usted para que sea la fuente de toda sabiduría. También aprenderá algo sobre su capacidad y habilidad, mientras les da la oportunidad de crecer. En última instancia, su trabajo es construir un equipo que pueda funcionar sin usted. Esto es lo que finalmente lo distinguirá como líder, no solo como un hacedor”, señala Moore.
Y con toda razón, pues un líder debe pensar tanto en el futuro de la empresa como en el suyo y esto quiere decir que su objetivo no debe ser volverse indispensable para su equipo, debe ser volverse innecesario. “Forme un equipo que pueda funcionar sin usted y luego pase al siguiente nivel y forme otro. Esto es lo que finalmente lo distinguirá como líder, no solo como un hacedor”, sostiene Moore.
De hecho, cuando alguien del equipo no está brindando los resultados que el líder desea ver, su función es apoyarlo, alentarlo y motivarlo para que haga su trabajo, para asegurarse de que tenga los recursos adecuados y la capacitación suficiente. Este trabajo implica -como bien indica Moore- “pasar una cantidad significativa de tiempo uno a uno con cada uno de sus subordinados directos, enseñándoles y reforzando sus expectativas en torno a los estándares de comportamiento y desempeño”.
Es verdad que ceder el control es uno de los aspectos más duros para un líder. Sin embargo, es fundamental. No solo debe presionar para lograr que cada uno de los miembros del equipo haga lo que le corresponde hacer y lo haga, además, de manera óptima; sino también delegar y darle espacio a los empleados para que ellos sean capaces de tomar decisiones y resolver los problemas.
A la larga, la única forma de descubrir de qué realmente son capaces es forzándolos y exigiéndoles más. Con el tiempo esto permitirá mejorar la capacidad del equipo y, por ende, los resultados de la empresa. Pero también el rendimiento de las personas que están debajo del líder determina su éxito. Y esto es tan cierto para un gerente primerizo como para un CEO consagrado.
Así que líderes, no lo pueden hacer todo…
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