La solución trivial

En mi artículo del viernes pasado aquí en El Nacional, “Escenarios y negociación”, escribí sobre lo importante que son para las pymes, en tiempos de coronavirus, estas dos herramientas: escenarios y negociación. Con relación a la negociación afirmé que si no se está generando caja, o se espera generar muy poca y hay que optimizarla, lo que se necesita es negociar las entradas y salidas del poco efectivo existente.

Indagando sobre un ejemplo, adecuado y real, para ustedes lectores, recordé el caso de estudio «SofOS: el dilema de la gente», cuyos autores son Horacio Viana, José Malavé y Henry Gómez Samper, mismo que fue publicado en un artículo resumido en la sección de Experiencias, en la revista Debates IESA, Volumen XVI, No. 2, 2011, pp.78-83 (http://virtual.iesa.edu.ve/servicios/wordpress/wp-content/uploads/2012/11/abr-jun-2011-XVI-2-11-experiencias.pdf).

Tal como lo expresa el recuadro a mano izquierda en la primera página del artículo, las experiencias son versiones resumidas de los casos preparados por profesores del IESA para la enseñanza de la gerencia. Los casos tienen la finalidad de estimular la discusión sobre experiencias reales. Los participantes en las discusiones (ustedes los lectores, en esta oportunidad) son quienes plantean el análisis y las conclusiones o recomendaciones. Por lo tanto, un caso no ilustra el manejo efectivo o no de una situación administrativa ni debe considerarse fuente primaria de información. Tampoco tiene como finalidad respaldar posiciones de personas u organizaciones. En consecuencia, añado yo, no tienen una respuesta única.

El caso en cuestión se ubica, también, en un momento de crisis en Venezuela, en enero de 2003. La empresa Software for Open Systems, C.A. (SofOS), estaba a las puertas de una crisis: luego de 30 días de paro nacional, no tenía entradas de efectivo desde noviembre de 2002. La empresa estimaba que de continuar la situación, la pérdida acumulada desde diciembre 2002 superaría toda la utilidad de ese año e incluso el capital de la empresa.

De acuerdo con uno de los fundadores de SofOS y por sus características de empresa intensiva en capital humano (capacidades y habilidades técnicas y gerenciales), su principal ventaja competitiva consistía en que todo su personal (135 profesionales) estaba a tiempo completo y lo cual tenía una implicación de suma importancia desde la perspectiva del efectivo: la nómina representaba más de 75% de los costos operativos. Adicionalmente, despedir al personal, dada la onerosa legislación laboral venezolana, implicaba un curso de acción inabordable, también financieramente hablando. Como si fuera poco y en virtud de la situación de paro nacional y de las características operativas de un banco, SofOS sin liquidez y teniendo 74% de su total activo en cuentas por cobrar y 52% de su total pasivo y patrimonio en pasivo circulante, no podía esperar que banco alguno le prestara dinero.

Ahora bien, dos eran los temas que le preocupaban realmente al fundador de SofOS. Uno no era financiero, como lo revela la pregunta que el mismo se hace: “¿Cómo vamos a despedir a quienes han luchado con nosotros desde que fundamos la empresa en un momento en el que no van a conseguir trabajo?”. El otro era el escenario de la recuperación y que implicaba mantener intacto, en la medida de lo posible, el capital intelectual.

Por supuesto que al fundador de la empresa le pasaron por la cabeza, además de la que he llamado la solución trivial (despedir empleados) y el escenario de la recuperación, una serie de posibles soluciones intermedias: pasar de tiempo completo a medio tiempo, retirarse de líneas de negocio menos rentables, etc.

Hay que decir también que la solución trivial tenía –y tiene– el problema de convertirse en una amenaza a la estabilidad del recurso humano remanente en la empresa, pues los empleados que se quedan pueden sentir inseguridad en el empleo, perder compromiso con la empresa, desmotivarse, comienzan a aparecer los rumores y al final de la cadena de eventos, la productividad se ve afectada. La solución trivial implica, pues, que la gente pierda confianza en la organización al generar incertidumbre: ¿quién será el próximo en salir?.

Luego de todas las anteriores consideraciones, el fundador de la empresa, pensando en lo no trivial y fuera de la caja, se le ocurrió la siguiente idea: “Podríamos pedirle un préstamo a cada empleado para salvar la empresa, postergando su sueldo por un lapso de dos meses, al cabo del cual se pagaría con intereses”.

Y así fue.

Debe ser claro para los lectores: no estoy sugiriendo que no despidan a los empleados y que les pidan un préstamo. Lo que estoy sugiriendo es “exprimir” vuestros cerebros para buscar formas alternativas al despido con estas dos características: 1) que minimicen las consecuencias que vienen con  la crisis y 2) que  permitan tener las capacidades más o menos intactas para volver a arrancar una vez llegado el buen tiempo.

El rinoceronte gris del coronavirus nos agarró, como era de esperarse, desprevenidos. Que no nos agarre también desprevenidos el buen tiempo cuando llegue.